有些企業，財務部門被稱為“衙門”，財務人員被稱為“財神爺”，雖然是有調侃的成分，但確實反映了一些企業的現實情況，財務和業務似乎成了天然的一對矛盾，那么如何才能夠實現企業的財務和業務的協調發展，業財融合，實現業務財務一體化，共同為企業創造價值，個人認為有如下幾點。
1、明確共同的目標革命工作，分工不同
財務部門和業務部門雖然職能劃分不同，但是兩個部門共同的目標就是為企業創造價值，只有明確了這一點，才有溝通的基礎。這也要求財務部門在和業務部門溝通的過程當中，注意方式方法，不要讓業務部門覺得財務在處處為難他們，而是要讓業務部門覺得財務是來幫他們解決問題的，在合規合法的情況下，財務部門可以適當考慮彈性，達成共識，最終協同為企業創造價值。
2、財務部門要成為懂基本業務的部門
很多科班出身的財務人員，在學校學的基本上是財務會計知識，工作后才接觸到企業的業務知識。有些公司的的財務部門和業務部門的界限太明顯，財務是財務，業務是業務，財務人員拿著專業術語和業務部門溝通，基本上是對牛彈琴，互不對眼。我們試著問回答：公司的前5大客戶是誰？公司的競爭者是誰？我們的產品或服務有什么優勢？所處的行業未來發展有什么挑戰？如何上述問題回答不出來，基本上就是純粹的記賬型財務，這種純記賬型的財務，按照會計準則的規定記賬就可以了，毫無價值可言。套用時下的網絡用語，“你記與不記，資產就在那里，你算與不算，利潤就在那里，你報與不好，現金就在那里”，確實財務部應該反思，我們為企業創造了多少價值，如果僅僅依據會計法規記賬，那么計算機完全可以替代。
另外，財務部門在在制定企業的內控流程的時候，常常把合規放在了首位而忘記了其他目標，須不知，我們制定流程制度的核心是提高企業的運行效率從而服從企業的戰略目標，合規只是順帶的初級目標。保證流程運行順暢的時候，也要經常檢查流程設置為什么要這樣設，那樣設行不行，這樣設有什么好處，那樣設有什么壞處，當外部環境發生了變化，我們要隨著業務的發展來修改我們的流程制度，而不是一成不變僵化執行，關于流程制度執行這一類型也成為財務部門和業務部門的矛盾的集中爆發點。
因此，財務部門要時刻審視制度和流程，不應為了制度而制度，為了流程而流程。要真正實現業財融合，我覺得財務部門在做好傳統記賬核算、監督的基礎上，主動參與到管理當中去，應該做到如下幾點：在日常工作當中，要深入業務，和業務人員共同參與業務經營，對產品或市場提出基于財務角度的專業意見，對所負責的產品或價值鏈環節深入了解，參與業務單位預算及考核評價工作，并能夠站在業務單位的立場思考問題，及時反饋流程執行末端的情況及問題給上層決策機構；通過提供數據分析，發現企業制度、流程和管理中的問題，指導業務部門如何做得更好 ;通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中 ;通過標桿管理，幫助企業取長補短。
3、培養業務部門的財務思維
財務部門在懂得基本業務的同時，我們也要培養業務部門的財務思維，尤其是中層管理人員的財務意識和知識。流程制度制定后，財務要成為培訓師，要負責把流程制度一級一級的傳遞下去。業務人員同樣也不需要成為財務專家，但需要有財務意識。有些時候，財務人員用專業術語和業務人員溝通，業務人員覺得財務知識非常專業難懂，于是也就懶得去了解了。財務人員應該用通熟易懂的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，舉個例子：銷售部門 80萬的商品按照100萬的價格賣掉，我們賺了多少錢 ?一般人都認為賺了20萬，并按照20萬進行業績提成，但財務思維是，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本。我們跟銷售人員講解的時候不要將一大通現值、貨幣時間價值等概念，你只要告訴大家我們要考慮利息就可以了?，F值、復利、貨幣時間價值等業務人員可能聽不懂也不需要懂，但是你一說利息大家就都明白了，銷售完成后，如果應收款長期不回來就相當于占用了公司的資金，提成時自然要考慮到核減這塊成本，這樣，業務懂了后，就會觸動他的利益，必然加快應收賬款的回收。如果一個企業每個部門、每個人都懂基本財務思維和知識，財務管理要想做不好也很難。因此，財務部門應該是一個企業財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。
總之，要解決財務部門和業務部門矛盾，就是要把兩個部門捻成一股繩的過程，圍繞著企業創造價值的目標 ——“不忘初心，方得始終”。
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