四位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業與公共關系’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記?。簾o論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！?/DIV>
小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處?！?/DIV>
當我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。
當我主持講習會時，常有經理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長算是有同情心的耳朵，結果發現極少有人談起近程或遠程的目標。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經理人還是需要一些工具去協助他避免這個缺點。
幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難?！蔽矣X得這話有意義極了。
我們談到過分注重問題而忽視了目標，它的相反情況我們稱之為“創造力”。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。
<錯誤8>不當老板，只做哥兒們
如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經理人。
經常有經理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。
關于經理人與員工相處時應如何表現，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。
我建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經理人的基本關系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它?！比绻憔S持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務的人。
簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經理人。記住這一點：當經理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業務。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記?。?B>當你跟手下的人在一起時，雙方的關系是專業性的，也是公事性的。
<錯誤9>未能設定標準
當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。
對很多經理人而言，設定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規定所組成的工具，用于懲罰生產力不夠或避免遵從的人。
把“標準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經營完善的關鍵。因為就一家公司制定的
行政綱領而言，并不需指明一定要符合的一系列規定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。
不管我們經濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現等范圍中，只是有的反復提起，有的沒明說。
不要問“標準會不會設定？”而是問“誰會設定標準？”在企業情況中，經營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領導者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結果可能不會太討人喜歡。
無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優秀的人就無法引發自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。
<錯誤10>未能自己訓練員工
訓練部門無法提供生產線經理一個立即可派上用場的“產品”。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓練，更需要主管的指導。
在前幾章里，我曾設法建立影響員工績效層次的原則。在<錯誤1>中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧”。在<錯誤2>中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業務仍能持續下去。在<錯誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發展出自動工作的習慣，不成功的人則否。在<錯誤9>中，我們指出標準對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質、數量、適時性及成本等觀點去衡量。
雖然我的說法可能有將復雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導工作人員適當地表現”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準上（水準就是指績效超越我們的最低標準）。在很多方面，經理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰：
² 使工作人員由最低層次到達績效水準；
² 一旦達到績效水準后就使它維持住。
只有不明智的經理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產力。
² 前因：它們發生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領或標準，并且形成績效的基礎。其中包括工作說明、訓練、政策、目標或其他工作人員的行動。
² 行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。
² 結果：它們就是行動的結果，它會促使員工去重復或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結果。負面的結果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業績降低，客戶抱怨，上司申斥等。
所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發了行動，行動產生出后果。這三者組合起來就是水準。
<錯誤11>縱容能力不足的人
對有生產力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。
在<錯誤10>中，我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受的績效。
在訓練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學習者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經理人的特征，你會毫無例外地發現：成功的經理人拒絕缺乏寬容能力的人。
如果我們變得漫不經心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：
² 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內尋求它。
² 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。
² 因為我們缺乏意愿或能力去面對其他人。
需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執行工作。
停下來想想曾當過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫�人你覺得最像是有效的經理人?，F在以一到十的分數評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。
幾項研究顯示，大部分人給最佳經理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。
當一位經理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監工。
<錯誤12>眼中只有超級巨星
中等生產者并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。
在你開始去想這些員工的平均表現會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產者建立公司內的任何部門。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關系，你的努力還是會失敗。
為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構的中堅。
所有賺錢的公司都把事業建立在良好可靠的中等生產者身上，外加少數超級明星。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發現我這個說法的真實性。
我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續一致地表現出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。
不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數精英級的明星頭上。這在銷售性機構尤其明顯。整個團體的表現可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業績?？墒琼敿馍a者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。
形成公司利潤能力基礎的中等生產者又怎么樣呢？他們全都達成指定業績，但在大多數情況中，他們并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。
<錯誤13>企圖操縱員工
企業的領導人把恐懼感灌輸到管理人員的心中，結果使企業界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。
前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎，避開一般管理上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。
1．管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。
2．管理的目的就是使企業持續下去——即使我們沒在
現場也一樣。
3．產生利潤是使企業生存、為顧客提供服務、履行對員工的責任等的必要條件。
4．員工的成功與失敗視其習慣而定。
5．在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？
6．經理人的工作就是誘導員工表現適當行為。
7．為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態為處理對象。
8．管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。
在這些觀念中，我曾強調一個人的表現與他的思考方式（或他的態度）發生直接關聯。身為經理人，我們可以改變員工的態度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產力有負面的影響。
當人際環境發生任何變化時，態度也隨之改變。由于你是員工環境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調整你的生產線、變更工作形態：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。
另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓練。這造成的影響遠比條件或環境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經常浮現，對他的行動作出最后決定。
第二章 領導智商(IQ)
第一節 更好、更快、更省
置身九¡年代，人人都可能在短短數年之內，從引領市場風騷，變為一蹶不振。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。
——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產業年度報告”
一九六¡年代早期，美國成為世界至強的經濟大國，那時候，企業通往成功的途徑，幾乎可以用下列標語概括：
這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業實際上是如何經營的。他說：“如果你要產品品質優良，又要生產迅速，就要不惜血本。如果你想產品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質就撐不下去了。如果你又要有好品質，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件?！?/DIV>
那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經濟機器。第二次世界大戰之后，由于世界各地生產能力下降，全球均渴望買到大量制造的產品，因此這種做法相當奏效。
后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧。
美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設計和制造大量更好的產品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術零組件、傳真機，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務業市場帶來沖擊，例如平價零售業、郵件包裹遞送業、信用卡和電訊服務業。今天，無法同時迅速又經濟地生產高品質產品的企業，都要甘冒嚴重的生存危險。一個產品優良、生產迅速，而成本高昂的企業，也許一時之間可以逃過此劫，產品優良、成本低廉，而生產緩慢的企業亦然，但要長期在任何市場上真正占優勢，就必須兼顧品質、速度和成本三者。
建立新傳統
要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：
企業想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產、全能訓練、時效競爭等等。
很多企業力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統。大多數這類停頓型組織一貫的作風是：
1．以內部為導向（internally driven）
2．以職務為重心（funnctionally focused）
3．管理階層主導（management centered）
P 新傳統之一：顧客導向
當某個企業經常以狹隘的專業，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續更新的資訊上時，這個企業就是個“內部導向”（internally driven）的企業。一個內部導向的企業，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經年年重新設計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制造者一樣。
相對而言，成功求變的企業都以“顧客導向”（customer-driven）取代內部導向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。
P 新傳統之二：銜接斷層
大多數停頓型組織過分以職務為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖2-1）
成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業程序（process focused），而不是以職務為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖2-2）。
P 新傳統之三：員工參與
除了內部導向、以職務為重心之外，大多數停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。結果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經驗，以及職權傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標的員工，所必備的工具。
相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：
1．知識不夠
2．動作不夠快
3．改變不夠多
4．判斷不夠準
5．時間不夠多
6．能正確掌控的事務不足
7．無法使企業免于陷入困境
這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。
讓員工參與，是有系統地努力培養非管理階層的知識、技能和承諾態度，并使他們因而受惠。
由于非管理階層最接近作業現場和顧客，人數又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。今天，企業界的現實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統管理者，會全然失去控制權力。
員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產周期與成本的最佳手段而已。由于改進這三點牽涉到龐大資源的運用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續改善顧客滿意程度、生產成本和生產周期的原因。
運用團隊參與的力量
團隊可以使員工參與得到預期表現。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業程序，以及大規?？s減生產周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導向，和以作業程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。
以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領導角色。
P 部門內組型團隊（Intrafunctional Teams）
有些組織會在部門內部拓展主管和員工的才能與責任范圍。例如：
一名會計經理和手上幾名科長，一起設計一套復雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔這項責任才放手。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養大家承擔更多責任的能力，做與本身工作有關的決策。
P 破解難題型團隊（Problem-Solving Teams）
有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。例如：
一名制造部門經理，得知公司有一連串引進某個新產品的計劃，就派一支團隊研究生產這項產品所需的空間與
設備，并計劃將作業現場重新配置，以配合產品的生產。
P 跨越部門型團隊（Cross-Functional Teams）
有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監督、改善橫跨不同部門的作業程序，并使這些程序標準化。例如：
一家批發配銷公司認定，對顧客最有利的作業改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。于是，訂單登錄、訂單處理、發票、盤存控制和發貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節省時間的改進程序。
P 自我督導型團隊（Self-Directed Teams）
少數組織會成立自我督導或自我管理的團隊。在此要強調一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。例如：
一名雜志發行人認為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關的決策，便將這些人訓練、發展成自我督導團隊，逐步接下分派題目、安排作業、分配資源、追蹤截稿進度的工作。這個團隊負責交出文字、照片和版面設計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續為這個團隊的整體表現負責，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導。
第二節 如何成為引爆專家
一個新品種的管理者正在美國出現，這類管理者發現并運用到一種可以因應員工善變本質，以及競爭壓力的管理方式。這是一項重大的社會發明，其重要性大到不容任何關心長期生存與發展的組織所忽視。
——摘自美國職業研究所做的全國性研究“管理者的新角色”
順風航行
受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內的活動。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預期的時候，這么做也許恰當。但是，對于把大半時間用來發展穩固組織控制系統的領導者來說，現在的世界變得太快也太不可預測了。深具影響力的管理權威學者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二¡年代，以垂直階層組織經營福特汽車的方式，來管理現代組織了?！彼延懈偁帉嵙Φ墓?，比作善用風力的帆船，繼續說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉那里，你就心須擁有一個可以調整帆向的組織，來配合市場情況?！?/DIV>
對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參與的這艘船。
管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩定性，還要注重加強組織的彈性。以控制為導向的傳統領導觀點，和團隊領導的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：
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傳統觀點 |
團隊觀點 |
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領導者最重要的工作是：維持控制大權。 |
領導者最重要的工作是：預期變動發生。 |
一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協助團隊預知并準備迎接外界持續變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業前途。
如果管理者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學說傳統的組織（至今仍相當普遍），以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。
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傳統組織 |
團隊組織 |
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管理者決定并計劃工作項目 |
管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目 |
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工作內容狹隘 |
所做工作需要廣泛技巧與知識 |
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混合訓練（cross-training）被視為無效率 |
混合訓練是常規 |
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大部分資訊是“管理階層的財產” |
所有階層自由分享大部分資訊 |
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對非管理者的訓練著重在技術方面 |
要求所有員工接受人際關系、行政和技術方面的訓練，以持續不斷地學習 |
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冒險精神受到壓抑與懲罰 |
鼓勵并支持接受經過評估的風險 |
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工作人員單打獨斗
根據個人表現給予獎勵 |
工作人員同舟共濟
根據個人表現及對團隊表現的貢獻給予獎勵 |
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由管理者決定“最佳作業方法” |
人人都為不斷改善作業方法及程序賣力 |
擔任家長的技巧
剛開始領導團隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團隊領導人鮑爾（Dave Powell）就說：“你得用和培養一個孩子差不多的方式培養你的團隊?！钡@時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團隊成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現的行為當作行為典范的話，你就擁有一個相當好的對待團隊同仁的行為典范?！蹦敲?，該聽哪個意見呢？
領導團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當的技巧。光譜物理公司的部門經理梅瑞爾（Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔任主管時那樣有許多過時的想法。他們的管理風格比較是往前看的，因此他們不會先學到壞習慣，再學好習慣?！?/DIV>
但所謂的“好習慣”是指什么？它們和你現在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡描繪出傳統監督技巧（Supervisory skills）和較為進步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團隊領導技巧（team-leadership skills）做了一番對照。
盡管傳統式的監督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調的是管理者由上而下的權威，這正是為什么如果在團隊領導的環境中，用了過多這類技巧時，會使生產力減低的原因。參與式管理，則是協助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團隊的早期，運用得當時，這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統角色。如果再加上團隊領導技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉而透過分權領導的途徑，建立大家共同的承諾與責任。
第三節 群體中的個別差異
團隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發動車子就難上加難了?！侔躁戔從酒囆〗M召集人孟多薩
你也許會像其他經驗老到的領導者一樣，吐出這么一大串你目睹或經歷過的成員差異問題：
w 語言上的差異造成溝通困難。
w 團隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。
w 在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。
w 社會或文化觀點大異其趣（例如對準時或禮貌的看法），會造成團隊的分裂。
w 數理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻受限。
這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現，除非你協助團隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠無法做到大方妥協，真正同舟共濟。
背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標，就比較可能組成具多樣性的團隊，和可以履行既富創意又行得通的構想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構出共同的計劃，每個人的貢獻，也可反映出本身獨特的背景和經歷。
迷思與現實
身為領導者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創意的構想，還要選擇性地履行他們的構想，并追蹤實踐這些構想會造成何種影響。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團隊進行復雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團隊領導人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進行的方法”，來把許多個人的觀點集中起來?！叭绻覀儧]有花費大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了?！笨得饕婀荆–ummins Engine）一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發生的實際問題?！?/DIV>
簡言之，要將團隊的表現發揮到極致，必須有能力平衡不同團隊成員的需要和長處。當團隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團隊精神、創造力、承諾、品質和生產力了。當成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊張狀態，導致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現拙劣。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業方面的差異。
處理沖突
隨著團隊的形成和發展，想要要求大家形成緊密結合的團隊，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進地以有效的團隊領導做法，來取代傳統領導做法：
w 傳統型領導
容忍沖突。傳統型領導者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。但如果誤解和仇恨爆發成為沖突，不管領導者如何致力擺平紛爭，大家的合作關系都會遭到破壞，而再也沒有轉回的余地了。
w 參與型領導
解決沖突。在團隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領導者，承認成員之間互有差異的事實，而會引導大家公開排解紛爭，并以建設性方式解決沖突。
w 團隊型領導
充分利用成員差異。團隊領導人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團隊成員之間的差異，協助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點和技能的方式，將群體的潛力發揮到極致。
鼓勵每位成員全程參與
把成員差異當成組織的一項資產，在與團隊共事時，養成指出成員差異的優點的習慣?？赡艿脑?，隨時強調多樣性的團隊在解決問題時，具備多種觀點和豐富技能、經歷的重要性?！白鹬卮蠹?、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認為要把自己造就成有效的領導者，需要走長遠的路?！?/DIV>
請記?。涸谖幕匣驅I上不屬于主流派的人，在對團隊貢獻的時候，會產生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻的方式來幫助他們，并經常表示，你相信成員的差異，是團隊最有用的資產，特別是在開團隊大會的時候?！八麄円淮蜷_話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區經理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發生這種情況，會場上鴉雀無聲。所以你最好有心理準備?！?/DIV>
直言無諱
開放式的溝通，在協助各類團隊成員付出共同心力時很重要。當大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結果團隊成員可能是朝著相反的目標行事。
“在團隊領導的環境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產領班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼續把事情做下去?！笨箱姿箍ㄜ嚨纳a領班康寶，對團隊領導人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了?！?/DIV>
讓成員掙脫對立僵局
堅持團隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導致緊張狀態和損害。
不過，有時候團隊會發現本身完全陷入僵局——因嚴重沖突而無法使事情往下進展。發生這種狀況的時候，謹記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團隊都要學習扮演新角色，而且有許多成員會經歷一番掙扎，承擔前所未有的重責。
第三章 領導情商(EQ)
我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。
想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力?！葼枴どw茲（Bill Gates）
第一節 緒論：領導能力的劇變
情緒智商這個概念產生于這個年代的初期。在一九九¡年時，彼得·沙勒維和約翰·邁爾出版了第一本跟這個主題有關的書。雖然在這之前的數十年，著名的心理學家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關系”的能力。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾·高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。
領導：最新式的
只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現在的企業領導有一個重大改變。一直以來，產業革命的焦點總是集中于生產力和業績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。但是當我們處在一個倚靠電子通訊技術的資訊革命風暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。
企業的領導模式從來沒有像現在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚目的，就是管理高層的領導技巧發展，以及這些領導技巧對整個組織的影響。
橫越全球的電子競爭
在企業環境之中，最明顯的轉變就是電子通訊技術的出現，而馬歇爾·麥拉漠所說的“地球村”預言也真的實現了?，F在，因為國際網路上的通訊在千分之一秒的時間內就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現在它們則是人口統計學上的統計數字，而規章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。
隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發生在國內，而是一種全球性的狀況。
至于產品的改變，就是產品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務的功能來做為產品的附加價值，藉以區分市場上的贏家和輸家。
雇用及留住人才
企業領導的內在動力也同樣地有劇烈改變。在許多企業里，有很多領導的方式是從統治階級轉而變成部門分權。以往強調員工有工作保障的時代，已經轉變成擁有多樣技術的人才不會遭到組織淘汰；經理人員的套房辦公室則讓給了實質營業單位，因為國際網路科技提供了執行全球性變動時所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據個人擁有的特殊技術和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應新的挑戰的合適人選。
與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質也同樣地改變了。更加復雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業去施展自己的才能。
這種投機式的道德，在商業界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩定狀況，人事替代策略成為團隊因應此種情況的方法。
三百六十度評估
這意味著開放的溝通和領導，也就是說從眾多的意見回饋當中來做出“三百六十度”評估。例如，要求以前曾經和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。
相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優勢。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結果對于增強團隊的“凝聚力”而言，有很大的效果。
結論
擁有高情緒智商的管理者會是個重視結果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標保持全神貫注，來處理發生的失誤。他們努力地了解上級和下屬的觀點，并在心中適當地溝通上和下的意見。他們應用自己的情感，來仔細地調整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復雜細節的競爭之上。他們對于反對意見保持開放的態度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的感覺。
擁有高情緒智商的管理者在選擇領導特質時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預對其他人在人際關系敏感度領域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。他以道德來平衡現實主義，考慮到政策的例外，以實質的存在來揭露出事情的本質，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。
第二節 職場內的情緒——當時和現在
如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個概念適當地介紹入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？
以往的獨裁企業領袖在現今的商業環境里已經成為史前“恐龍”——絕跡了?，F在的商業界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團隊的努力的，所以要求一個單獨的個體來負起核心責任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。
情緒智商 = 情緒 + 知覺
情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。在佛洛伊德的術語中，情緒智商結合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。
情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力?！肮芾碇巧獭边@個名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業導向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現今的公司政策。換句話說，管理智商是在商業狀況里應用情緒智商，把所有必須、適當的要素都加以考慮，以達到滿足及具創造力的決策過程。
情緒增強記憶力
一位總統被暗殺的這件事，幾乎在每一個人的身上都會激起強烈的情緒，所以當我們聽到這個可怕的消息時，我們會記得當時我們正在做些什么事情。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。
我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學習并記得更多與我們的工作相關的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對于組織而言，因為它能更加有創造力地運用成員的心，所以最后的結果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導向的營利企業的主要目標。
（未完待續，全部文檔請來電索?。?10-62258232） 
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