同行起訴、經濟危機、美國打壓，解密華為打敗“黑天鵝”背后的財經密碼

作者：石軍，10年華為財務管理經歷；來源：喬諾之聲(ID：geonol)

面對“黑天鵝”事件，不知道多少企業衰落了下去，直至死亡。但是追溯華為這些年的發展歷程，發現其遭遇的“黑天鵝”事件不能說不多，但是在所有的“意外”面前，華為似乎總是能泰然自處，并且實現“逆襲”。

這背后究竟有什么原因呢？

本文將帶你一窺華為次次打敗“黑天鵝”背后的財經密碼。

這些年華為遭遇的“黑天鵝“事件

華為歷史上的“黑天鵝”事件——1997年干部大辭職——解決了干部管理問題，形成了干部能上能下的企業文化。

后來，華為又趕上“內部創業熱”，培養了一系列自己的競爭對手。

2001年IT泡沫破裂，任正非寫下著名的文章《華為的冬天》。
 
2003年，思科起訴華為侵犯知識產權。

后來，華為趕上了研發方向之爭——要不要投入小靈通?

2006年則趕上美國次貸危機，全球經濟形勢下滑。

2012年華為轉型成立了EBG和CBG，即企業業務和消費者業務。這一年，華為沒有完成經營目標，從零起飛，重新出發。

到這兒再回看一下，華為2003年的年收入才315億，2019年則已達到8500億，估計擁有現金流2000~3000億人民幣。

2003年的華為和2019年的華為不可同日而語，所以當面臨思科的極力打壓，2003年的華為所面臨的壓力可想而知。

這就是為什么任正非說2019年并不是華為最困難的時候，因為華為現在的規模和資金儲備，能夠充分應對打壓。

回顧華為的過去，可以發現它在發展過程中全面經歷了政治、經濟、法律、運營和戰略等風險。

華為經歷“黑天鵝”后的財務表現

根據1992~2019年度華為公開的收入數據，華為年均復合增長率達到了40%，從2010年開始至最近三年左右，年收入復合增長率也在18%左右。

過去這么多年，華為唯一一次收入下滑是在2002年“華為的冬天”。

只有碰上了美國次貸危機的2007年和轉型期的2012、2013年這三年，年度收入增長低于10%。

其他所有年份年度收入增長均大于15%。

華為并沒有因為黑天鵝頻出而停止增長，反而增長得還不錯。

華為成功的密碼是什么，各人有各人的說法，其中最權威的說法還是來自任正非。

那么，任正非是如何回應華為增長秘訣的呢？

任正非：華為財經是公司持久增長的關鍵

2016年底，陳春花教授拜訪任正非時，也提出了同樣的問題，并寫下了《圍爐日話》一文。

在這篇文章中，任正非認為：華為財經是公司持久增長的關鍵。華為財經重新構建了公司的運行邏輯，使得華為公司在全球經濟不濟的當下能夠逆勢上揚。

任正非這句話指向的是華為預算管理機制。

那么，該如何理解這句話呢？

不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量

一個公司的資源是有限的，預算是一個工具，其重要職能就是把有限的資源用到需要的地方上，也就是優化資源配置。通俗來說，也就是“好刀要用到刀刃上”。

華為在預算中特別強調如何把資源投入到能夠保證華為長久競爭力、長期增長的產品或市場上。所以，華為每年的預算需要體現今年的投入對于公司長期競爭力的幫助是什么。

但是我們知道，對長期競爭力的認識是建立在一定的假設基礎上的，同時假設也是有一定風險的。

在華為，預算不僅僅是輸出幾張預算表格，還需要輸出影響預算的重大風險和管理假設。重大風險和關鍵預算假設，也應該視為全面預算的有機組成部分。

舉個例子，歐洲市場是華為主要的收入和利潤來源，但是在歐元區簽約基本上簽約幣種是歐元，而華為做預算用的是美金作為基準貨幣。

也就是說，把歐元轉化為美金，中間有一個很重要的假設：歐元對美元的匯率是多少？

如果假設是1.1，到年底實際上是1.05。我們可以看出來年底預算不能完成，到底是歐洲地區的人員不努力，還是歐元匯率的變化導致了實際折成美金的收入數據有偏差。

因此，預算的重大風險和假設也應該是預算的有機組成部分。

預算過程中如何管理風險

華為在啟動預算之初會輸出預算白皮書，會從機會、增長、投入、回報、效率、風險這六個方面或者是六個要素來對預算提供方向性的指導意見，這個指導意見又來自于對戰略意圖的歸納和總結。
 
在實體清單事件下，大家可以想象華為面對的風險是什么。我給大家念一句話大家來感覺下：通過合作，自主開發、布局卡脖子的系統和部件，確保惡劣條件下的項目交付和業務穩定。

這個風險指導方針會讓你聯想到什么？

在這個方針指導下，華為手機鴻蒙操作系統，尤其是它的生態環境建設（HMS）被提上日程，戰略投入30億美金建設HMS生態鏈。同時增加了六千多研發人員，解決卡脖子部件和系統，這里邊六千人僅僅是研發人員，并沒有增加行政管理人員，同時這六千人不僅僅是針對鴻蒙操作系統的，還有其他卡脖子的部件和系統。

你會發現在這樣的風險管理方針之下：“人”，六千人，而且只是研發人員；“財”，資金，也就是30億美金；“事”，鴻蒙系統的生態建設都被提上日程。人財事集成，都是為了系統解決生存風險。

所以，從2019年開始，一個在華為一直“默默無聞”的管理流程走上了前臺，那就是業務連續性管理。

這個流程是為了公司的業務能在惡劣情況下保持項目交付和業務穩定，這個流程涵蓋了公司各個流程：銷售環節，如跟客戶增加黏性；研發領域，如何解決卡脖子的系統和部件；采購如何保證足夠的庫存；甚至我們財經資金怎么樣保證資金銀行的暢通都會涉及。

華為公司早就做好了這些流程，不是因為美國打擊才有這個流程，這個流程一直存在，華為應對各種風險的流程和方法一直存在，絕對不是臨時抱佛腳。

這個流程和制度的建立也是華為能夠應對美國打壓的一個很重要的因素。不管大家信不信，三年之后，現在只剩下兩年了，華為一定會戰勝美國的打壓。
 
這里想再引出另外一個話題——戰略投入，跟30億美金相關。

我們知道，人性是自私的，想學好華為的預算管理就要理解這個大前提。

在短期獎金誘惑面前，很少有人主動去看公司的長遠利益。

華為在預算中，通過集團戰略投入的方式，將會影響長期利益的部分投入納入到集團名下，不納入各個作戰部隊的考核。這樣兼顧了長期和短期的利益。

戰略投入是集團來承擔的，作戰部隊只需要關注短期獎金利益類指標就可以了。集團管戰略投入，作戰部隊管當下短期的利益、指標，這樣就達到均衡。
 
在預算編制過程中，怎么確保能夠執行定下來的目標，需要討論考核指標的設置如何確保每個業務人員主動關心涉及公司長期利益的事項。

設置考核指標牽引長短期利益平衡

1.在考核指標上，華為如何牽引業務人員關注風險和長期利益？

華為針對利潤中心的考核分為三大類：多產糧食、增加土壤肥力和內外合規。

“增加土壤肥力和內外合規”跟長期增長和應對風險相關。

比如“增強客戶關系與客戶滿意度”，就是為了跟客戶建立長期利益同盟，當發生風險時客戶仍然堅定不移地選擇華為。

2019年，在美國政府極力打壓之下，歐盟和英國政府均表態在5G領域愿意和華為合作。華為公司在歐洲長期經營了“土壤肥力”，所以即使在這樣的嚴峻形勢下，歐洲客戶仍然會選擇華為，確保了華為能夠生存下去。
 
華為通過增加土壤肥力，跟客戶建立長期利益同盟，同時通過內外合規的考核牽引，盡量減少各類“黑天鵝”事件。

比如歐洲數據保護條例，也是通過這樣的考核牽引讓歐洲每個員工理解歐盟GDPR的規范要求，并確保歐洲數據不出歐洲。

華為公司最終把長期利益和短期利益通過考核指標的牽引實現了融合，讓業務人員主動去關注涉及公司長期利益和避免風險的各項事件。

2.指標設計好后，每年如何衡量經營結果？

華為針對一些戰略投入，比如研發費用，有一個“節約不歸己”的原則，規定每年研發投入不少于年度收入的10%。

如果你是一個經營管理的領導，發現今年利潤很差，可能完不成利潤目標，希望減少研發投入，確保利潤目標的達成。華為針對這種情況有一個管理核算方案——“節約不歸己”。

公司如果認為這個費用跟公司長期能力相關，即使發生了節約，在年度實際核算獎金的時候，預算該花多少就按多少來核算。

剛才的例子中，如果戰略預算投入10億，只花了9億，在年底核算的時候仍然按照10億的研發投入算利潤。這樣即使節約了1億，年底算獎金并沒有把這1億的利潤核算進去，下級經營主體也就不會因為這個節約而能提升自己的績效。

所以說，華為考核指標設置的背后還有一個很嚴密的管理核算方案支撐這個指標的落地。
 
再舉個關于戰略投入的例子：

最近華為在美國提出了各種訴訟，內部定義為集團戰略投入，因為涉及到華為整個集團利益，不僅僅是美國代表處。但是在發生費用的時候，可能由美國公司或者是美國代表處承擔。

那么在年底考核的時候，這筆費用是由集團承擔，需要把相關的訴訟費用從美國代表處的成本費用包里扣出來，剔除這些訴訟費用產生之后的利潤，才是去評價美國代表處經營結果的利潤數據。而不能把應該由集團戰略承擔的訴訟費用，來考核美國代表處。

這兩個例子可以讓大家理解華為管理核算方案怎么樣支撐我們考核的意圖或者是戰略意圖的落地。

管理核算方案是支撐預算落地的基礎手段。評估各個部門的經營結果，管理核算方案就是支撐預算的“算”。過去是預而不算，有一個預算目標，但沒有合理的數據，去衡量各個作戰單元的考量結果，這個預算也是沒有效的。