客戶的中長期需求的管理，在華為是戰略管理層面的事情，來確保公司做正確的事情。

華為的戰略規劃SP是聚焦未來3-5年的客戶的中長期的需求，通過對客戶未來3-5年的需求進行研究，并納入到年度的商業計劃里面。通過年度的商業計劃，最后牽引和指導產品的立項開發，叫做Charter開發。通過這種模式實現了用市場客戶需求來牽引產品的規劃和開發。

那么對于中長期需求的管理，一定是要有投入的保障和正確的方向，同時一定要納入產品研發的主流程，來確保高效的執行。

現在很多企業的中長期需求管理，還是依靠老板和公司高管的個人英雄能力在進行管理，沒有形成組織的行為和能力。中長期需求的管理，是企業和產品做到持續領先的必經之路。

我們看所有全球領先的優秀的企業，都有高效的對于未來中長期需求而建立的需求系統的管理和組織能力。

你還在用這兩種錯誤方式收集需求嗎？

首先我們來看一下行業里面常見的對于市場客戶需求收集的模式。

第一種方式，在大數據時代下，很多公司都會請第三方來進行調研并提供數據給公司進行選擇和參考，尤其是做To C產品的。

大概在兩個月以前，我當時在一家國內比較大的集團公司做交流的時候，他們當時就委托這種第三方來進行他們的需求調研，因為他們產品規劃和研發人員基本上不直接面對自己的客戶和他們的渠道商，缺乏一手的客戶的信息，所以他們在每次討論需求的時候即使討論起來都熱火朝天，但是它很難形成結論。所以這種情況就相當于把企業的命運和未來發展交給了別人，更不用說這個企業它能夠做到競爭力的領先和持續的領先了。

事實上這個企業跟全球領先的日本的汽車像本田豐田都有合作，但是他們卻沒有從本田和豐田學到一些領先的做需求管理和產品規劃的能力。

第二種方式，就是一種所謂的項目式調研，這也是在很多公司比較普遍的。

當公司有項目需要立項的時候，領導們把這個事情已經想了個大概，然后才安排研發工程師去做一些所謂的調研活動。

我們當時在一家國內領先的做汽車的國企做輔導，當時他們已經定下來要做一個升級版的產品項目，實際上公司的高管也對這個項目大概有了些想法，所以這個項目組拿到了立項的任務后，開始進行了為期兩周的定向的調研。

首先這個項目的組長提前設計了一套跟項目強相關的問答式的調研問題，然后調研的工程師到現場到終端客戶面前，采用面對面的填空式的、封閉式的、答卷式的調研模式。這樣它就限制了客戶暴露出來它真正的看法和痛點。

因為客戶把這個事情就變成了一種有償答卷的模式，從而產品的競爭力也限制在了項目組長的設計問卷的能力上，這也是封閉式問卷的最大的問題，就是你怎么能夠確保你設計的需求是來自于客戶真正的痛點呢？調研項目組只是為了能夠快速地完成這個調研工作，快速立項。

而相比全國性的市場來看，這個數據的完整性和準確性都有很大的問題。最后果然他們調研回來的數據與公司高層心目中預想的目標有很大差異，這個項目被取消。

很多企業的高管和領導，他們自身對市場的認知遠遠超過了他們的產品規劃團隊，這個時候產品規劃的團隊只是一個執行者，缺乏真正的基于市場和競爭的獨立規劃和思考的能力。

華為收集客戶需求有四大獨特之處

華為的市場客戶收集有四大特點，即全球化、電子流化、直接化以及組織化。

首先，全球化。華為是一個全球性的公司，在全球170個國家都有辦事處，所以全球客戶的需求都可以以最快的速度反饋到公司。

其次，電子流化。華為需求管理已經IT化、電子流化了，這是直接落地到一線的端到端的需求電子流，一線在提交的需求電子流過后，深圳總部都有對口產品的人進行處理。

第三，直面化。規劃重大的需求都是面對面的進行交流的，產品管理部會就一些重大的需求，主動的、有目的地跟客戶進行交流和調研。

例如華為的無線網絡改變全球格局的分布式基站，就是在無線的歐洲產品管理分部布里與西班牙的客戶在現場多次交流決策下來的一個戰略需求。這個需求直接改變了華為無線產品線的競爭力，完成了從跟隨到領先的市場地位，這種類似的案例在華為比比皆是。

第四，組織化。華為在一線有兩個團隊，一個是一線的Marketing，它專門負責本個區域的所有客戶的需求，并用電子流需求進行溝通，這是一個常設的機構。

另外則是華為產品線的各個產品管理部，因為他的專業屬性比較強，所以它在每個區域都有自己的分部，比如說我們這個產品在中國區域有有我們中國區的產品管理的分部。

它對本地區的產品規劃進行負責，同時針對一些重大的牽引產品規劃發展方向的戰略客戶，成立一個聯合創新中心，進行項目型的操作來了解和挖掘客戶的重大需求。

全球化、電子流化、直接化、組織化，這是華為全面收集需求的一種體現。

全面需求管理做不好，動不動就吵

很多公司由于沒有做好前面的需求收集和分析工作，還存在需求沒有搞得很清楚，往往只能由市場去推動研發的情況。大家各有各的難處，推不動就吵架，看誰的嗓門大，最后找到公司或者高管決策，這種模式不但效率非常低，而且也容易丟失一些真正的戰略市場機會。

我們來看一下怎做好需求的決策和管理。

華為在2003年之前也是這樣，經常出現一些重大的需求決策失敗的事件。最大的事故就是所謂的小靈通事件的決策失誤。

華為當時處在主流的3G技術，那時候公司的一些領導認為小靈通是一種落后的技術。但是小靈通這種落后的技術，就是便宜，滿足了中國廣大中低端用戶的通話的需求，最后發展到了9000多萬用戶。

這次失敗的決策，是由于華為選擇了技術，而沒有選擇客戶，導致華為最后在中國電信9000多萬用戶上的網絡上沒有掙到一分錢，這是華為歷史上最大的決策失敗之一。

隨著華為建立了系統的全面需求管理的機制，就基本上沒有再出現類似的重大的需求決策失誤了，這個機制保證了產品快速有效的增長，并且不斷地延續到新的產品領域也會獲得成功。

華為的需求早期也是根據研發的能力來進行排序和決策的，隨著公司對需求管理的重視，在2003年之后成立了產品管理部，需求管理的工作也找到了最合適的支撐的組織，建立了以產品管理部為核心的端到端的需求處理的流程和團隊。

在產品線范圍之內，也成立了跨研發和Marketing的需求分析團隊--RAT，以及跨研發、市場和Marketing的需求管理決策團隊--RMT，并由RMT來負責對需求進行排序和決策。

從此需求就變成了系統和高效的工作，大大的提高了工作的效率，以支撐了產品線競爭力的提升。

根據經驗，最后只會有不到10%的需求需要做最后大的決策，剩下的部分產品線的研發領導就基本上不再介入需求的決策環節了，這樣產品線的領導也可以聚焦一些更重要的戰略思考工作，不再為吵架而分神了。

神奇的全面需求管理，如何運作？

最后，我們再來看一下華為全面需求管理的流程和管理的機制。

全面需求管理分成5個階段，包括需求的收集、分析、分發、實現和驗證。

第一個是需求的收集階段，一般是由一線的工程師，不管是銷售也好、研發也好、服務市場也好，都可以代表客戶提出需求并跟蹤需求的處理過程。需求的收集不僅僅來源于客戶的外部需求，也包括我們一些內部的服務營銷等等，都可以提出產品的需求。

這個需求是一個大喇叭的入口，最關鍵的是要識別這是否是有效的需求，一定要過濾到非本產品相關的一些需求和問題。這個階段我認為最重要的是要走出去，最好是由我們的產品規劃的工程師走出去收集和了解客戶的需求。

第二個是需求的分析階段，一般是由產品管理部專業的工程師來負責接口和處理相關的需求，在拿到需求過后，就會對需求的完整性、價值和應用場景等進行分析和澄清。

其中很有可能會跟一線的工程師或客戶進行多次的互動來澄清，確保準確無誤的理解客戶需求、描述客戶的需求。這個階段強調的是準確性。對于沒有把握的不能夠準確理解的客戶需求，而且做不到澄清的時候，就寧愿把需求拒絕也不能接納需求，千萬不能把問題帶到下一個環節。

準確地理解客戶的需求是需求分析階段最重要的問題。

第三個是需求的分發階段，經過分析階段過后，產品管理部綜合性地來進行客戶的需求的排序以及研發能力的審視，看公司是否能在實現客戶需求的同時，也能夠給公司帶來足夠的價值。

最后是實現和驗證階段，就是由研發根據產品管理部分析的產品包的需求，通過軟件或者硬件的方案來實現和滿足客戶的需求，并進行驗證。

以上就是華為全面需求管理的5個階段。

華為的產品管理體系的建設是華為持續有效增長的重要變革之一，同時需求管理也是產品管理體系最重要的核心和基礎之一。

從研發式的需求管理演進升級成為全面需求管理，是企業能夠持續領先的必經之路！

作者：馬老師，華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長；來源：喬諾之聲