來源:整理自《規則》
無論是5G、華為云的布局,還是在智能手機終端領域的后來居上,華為如今給人的印象已然是無所不能的常勝將軍。
世上哪有天生的常勝將軍,在華為創業期,當面臨業務方向的戰略抉擇時,華為內部也曾是嘰嘰喳喳、眾說紛紜,甚至任正非本人也著急無奈、束手無策。
可以說,如果沒有戰略規劃,任正非也不知道華為走向哪。
華為今天保持長期戰略勝利的能力是怎么鍛造出來的?華為的戰略又是如何一步步走向基本不犯大錯的?
這篇文章回答了這兩個問題,以給企業做戰略提供有益指引。
任正非很著急,也不知道該怎么辦
華為在成立之初,也是有戰略的,只是最開始沒有那么顯化而已。
華為原來是做代理的,然后慢慢有了自己的核心產品。同時用第一個產品的利潤,去開始開發新產品了。目標領域還是在通訊領域,市場重點還是在國內市場。當時銷售額20多億人民幣,作為小公司是活下來了,有利潤、有產品、有點地盤。
任正非本人對華為公司有一個大的方向,他有個大的愿景,就是未來通訊市場三分天下華為有其一。
任正非去美國考察后,就啟動了《華為基本法》的制訂,是關于華為業務方向和業務思路的概括。這之前,對于華為下一步何去何從、管理體系如何建立、組織結構怎么設置,華為內部眾說紛紜,思想并不統一。
任正非也很著急,他也說不清楚該怎么辦。所以他當時說要統一思想,找到人大的教授,起草《華為基本法》。
其實《華為基本法》起草完了以后沒有大力推行過,它的過程大于它的結果。
當時主要是通過大家參與研討,不斷地去討論,最后慢慢地達成一個共識。比如說在業務方向上,永遠是在設備制造領域,不進入信息服務業,要有自己的核心技術;人力資源方面應該是,人力資本的增值優先于財務資本的增值等大的原則。
方向性的東西都有,在這個之下,大家慢慢就達成一致了,不同的聲音就消失了。
戰略管理的背后是華為管理體系的建立。華為20多億規模的時候,任正非就對管理非常重視。以客戶為中心,服務是方向,管理是保障。企業內部的這些動作,必須有統一的方向,形成合力,戰略管理就逐漸介入了。
任正非最早的時候雖然沒有提戰略,但其實他對戰略的理解,主要就是服務和管理,核心就主要是抓這兩條,最后提升公司的整體能力。
華為與其他很多公司的最大區別在于,很多公司重點抓業務,產品、客戶、市場這些,華為很早就把管理放在很高的地方作為戰略的一部分,到現在銷售額7000多億了還在抓管理。
華為到后期規范化了以后,每年做戰略規劃,做完戰略規劃的同時就要啟動變革規劃。變革其實就是管理提的變革,就是為了支撐業務發展,看看組織能力哪個地方有差距,流程、人力資源、IT同步改進,支撐業務往前發展,這個思路20多年基本上沒變過,只是方法在變化。
圣誕節前夕不放假的IBM說服了任正非
1997年西方圣誕節前一周,任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業之后,將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。
雖然圣誕節前夕美國各大企業都已經放假了,但IBM包括CEO郭士納在內的高層領導均照常上班,并真誠而系統地向任正非介紹了他們的管理內涵。
1998年8月10日,任正非召集了由上百位副總裁和總監級干部參加的管理會議,宣布華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動,內容包括華為未來3~5年向世界級企業轉型所需開展的IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。
IBM的診斷是:
缺乏準確、前瞻的客戶需求關注,反復做無用功,浪費資源,造成高成本;
沒有跨部門的結構化流程,各部門都有自己的流程,但部門流程之間是靠人工銜接,運作過程被割裂;
組織上存在本位主義,部門墻高聳,各自為政,造成內耗;
專業技能不足,作業不規范;
依賴個人英雄,而且這些英雄難以復制;
項目計劃無效且實施混亂,無變更控制,版本泛濫;
……
這時候的華為,戰略規劃的焦點還是產品方向,因為產品方向如果錯了的話,整個的公司方向就錯了,畢竟華為還是一個賣產品的公司。
這段時期,華為在研發下面成立了一個“戰略規劃辦”負責戰略。其實不是公司戰略,是產品戰略,就研究產品方向,因為要把產品下一步怎么發展的問題解決掉。
Mercer助華為戰略能力從小孩變大人
雖然華為在1998年啟動IPD改革,但當時對接IBM主要是做整個研發體系的變革。
研發體系之前,有一段話叫做“市場驅動、客戶需求驅動的一個產品開發管理體系”。但是客戶需求和市場到底怎么驅動研發?當時其實是作為變革的第二步要去啟動的,但是整個IPD做完了以后,到2002年冬天,就停下來了。
帶來的問題是,產品方向沒有一個體系保障,研發體系就沒有一個方向的保障。以前重點是靠少數個人英雄對未來方向的理解,他能帶著研發的方向,但是如果少數的英雄一旦不在了或者出問題了,這個研發方向就會出問題。特別是李一男出走以后,那段時間的研發方向其實出了很大的問題。
2004年,華為邀請美國的美世咨詢(Mercer)公司,對華為進行決策機制的咨詢。
后來七位常務副總裁輪流擔任COO,每半年輪值一次,輪了8年。結果是,首先是任正非遠離經營,甚至遠離管理,變成一個頭腦越來越發達,“四肢越來越萎縮”的領袖。后來演變成輪值CEO制度。
美世給華為做的是組織結構的咨詢,以前華為戰略決策、方向性的決策沒有形成管理班子,還是以任正非為主。任正非跟大家一商量,把大的東西定了,并沒有一個體系。
美世的建議是,建立管理班子,當時就成立了一個叫“EMG經營管理團隊”,主要成員是任正非加上一堆高管,這樣戰略和經營,就有一個地方決策了。
針對戰略沒有一個部門去承載,美世建議華為成立了戰略部。
組織上華為以前的重點是研發和銷售,缺了一個市場部。當時的銷售部叫市場部,于是華為市場部用marketing來命名,是華為唯一用英文命名的一級部門的名字。后來銷售部不叫市場部了,marketing也就叫做市場部了。
市場部重點是解決公司產品的發展方向問題,產品的發展方向是客戶需求導向,市場部負責研究客戶需求。在組織上固化下來,這就是成立市場部的組織邏輯。整個市場部組織建立以后,關于客戶需求比例及產品方向的規劃,就從組織上落實下來了,就擺脫了人治。
到這個階段,華為的戰略規劃體系就基本上成熟了。
華為在這次組織結構改革了以后,原來是方向靠高層,后來產品方向就有組織承載了,因為有決策機構,有流程保障了。所以基本上從戰略和Marketing體系建立了以后,華為公司的戰略基本上沒出現致命性錯誤。
很多人,包括客戶,問任正非“華為的戰略是什么?”,認為他作為最高層領導肯定要管戰略的,但是任正非的回答很出他們的意料,任正非說華為沒戰略,他也不知道。其實華為就是客戶需求驅動,客戶要什么就做什么。
華為公司從產品方向的演變上其實是挺靈活的,感覺到它在變,但是它的魂沒丟,因為它的魂還是滿足客戶需求。
在電子信息這個領域里邊,以前是固定電話通信,后來手機起來了,變成移動通信了,華為就趕快進入這個領域。以后大家都用計算機聯網了,那就進入互聯網通信,其實也是連接。
華為就在這個領域,不斷地往前走,從運營商市場到企業市場,后來大眾市場。先跟朗訊、愛立信競爭,然后跟思科、IBM打,現在跟蘋果、三星打,未來可能會跟特斯拉打。
現在已經是1000多億美金的盤子了,每年的增長率還要求達到20%左右,這是非常罕見的。
在通信和IT這個領域里面,一般做到一定規模以后,基本上能維持在10%的增長就非常非常不錯了。IBM到了1000億美金以后,在1000億上徘徊,有時掉下去,有時上來,一直突破不了。
思科,也是穩定在400億左右,基本上不漲了,每年就增長3%到5%。
惠普也基本上是拆、合、買,規模也是基本上不增長了。
因為在一個業務領域到了一定的天花板了,該做的都做完了,然后它再做就是隨著市場的自然增長去增長了。
華為其實是唯一能把通信、IT、終端和云做到一家通吃的企業。在戰略上來講,這是非常具有挑戰性的事情,一個是規模太大,第二個是業務形態、規律都不一樣,要把不同的業務放在一個公司里面并把它管好其實是非常不容易的。
從整個戰略上來看,它看起來好像很激進,一直往前走,但是它其實又很保守,一直在這個領域里面,沒有出這個業務領域。
因為在中國其實有很多的機會,金融、房地產和很多其他的業務領域,但是華為能夠守住做高技術投入這個界。
這個戰略一開始在愿景和整個業務未來的方向上沒有走偏,看起來好像業務范圍不斷增長,但是它沒有走偏,所以說它很有戰略的定力。因為最早的時候,華為基本法是基本上已經把它圈得比較好了,在那個時間統一了思想以后,執行得非常好。
讓最能牽引公司往前的人做戰略
2005年,華為就把戰略規劃的職能擴展到了區域,于是華為的戰略規劃不僅僅是“中央”的工作了。
在這之前,戰略規劃有了流程和決策體系,但往下走的時候,其實還是總部決策為主的,也就是總部決策,區域去執行。
2005年,華為的區域組織也開始做戰略規劃。
最開始是想讓區域練一下能力,但其實區域離客戶最近,雖然華為說從戰略上、經營思想上是以客戶為中心,但其實離客戶最近的是銷售和市場部,他們在一線賣東西,整天跟客戶在一起,能敏銳感覺到客戶的需求變化。
如果讓銷售和市場部去做戰略規劃,他們其實是最能夠牽引公司不斷地往前走的。
華為在這方面就和很多公司不一樣,很多公司采用事業部制度,華為是長了兩個腦子的,一個是從上往下的,即產品線的戰略,還有一個是從下往上的,就是區域單元,我們把它理解成一個戰略單元,對收入和利潤負責,要去領導和協同區域中的方方面面。
華為公司讓區域開始做戰略規劃以后,區域對產品整個的反饋,包括方向、驅動和糾偏起了非常大的作用。
有時候總部做產品規劃,想得很好,但沒有深入到戰場里邊去,或者戰略規劃部門的人,即使原來是從一線升上去的,但是在總部當官當的時間長了,對一線的感覺不一定有那么準了,還是憑以往的經驗做戰略規劃、方向規劃,但其實可能市場已經變了。
這樣當出現錯誤時,一線往往可以糾偏糾回來,因為給一線的權力挺大的,一線可以不聽總部的。因為一線要做戰略規劃,要給總部匯報,要參與評審、參與PK。
華為公司從2005年開始,離客戶近的地方慢慢有了戰略規劃的權力,慢慢地就能實現了客戶需求驅動華為公司的方向,整個組織的權力分配也成為分權的了。
高科技這個領域的技術不斷地在變化,必須把決策中心給放下去,讓能夠感覺到市場、感覺到方向的人來決策,他知道應該怎么做。
2005年華為開始區域戰略規劃后,就能夠不斷地滿足客戶需求,沒有犯大錯誤,而且即使犯了小錯誤還可以糾回來、拉回來,人力資源考核體系、價值體系可以提供這個拉力。
業界很多公司,戰略管理體系挺完善,水平也挺高,還有一直在成功,但有些公司就是市場需求一變、環境一變,最后沒跟上。
比如原來做手機的愛立信、諾基亞,加拿大的北電,都有完備的戰略管理體系,對未來市場的理解都是對的,但是執行力不行。要么高層看到了,下面不執行。要么看到以后,由于利益關系,各個部門錯綜復雜,執行不下去。
戰略管理,還包括戰略配套。
一線對整個產品的收入和利潤負責,又不歸總部管。就是說每個作戰單元,直接對公司負責,對最高層負責,而不是對產品線的總裁負責。為了完成銷售目標,為了完成任務,看到問題了以后一定會揭露出來解決。
這確保了組織充滿活力,對于華為來說,最重要的是基層、一線的活力。組織結構、權力體系和激勵體系保證了這個組織能夠充滿活力,然后不斷地讓這個組織滿足客戶的要求。
整個戰略管理其實是一個不斷演進的過程,直至演進到華為目前的這個階段。
美國海軍陸戰隊給華為的戰略啟發
2018年華為請金一男講課,引起很大反響,任正非也很喜歡。
其實華為以前的戰略管理體系方向上的思考,并沒有很明確的一個東西指導,都是演進過來的。就是業務遇到問題,想辦法把問題解決了,類似于見招拆招。
聽了金一南講了美國海軍陸戰隊是如何打仗后,任正非一下就明白了,華為公司未來戰略管理上要學習美國海軍陸戰隊。
打仗要勝利,要勝利兩次。一次是心勝,一次是在真實世界里再勝一次。
其實戰略規劃就是心勝的部分,敢于挑戰王者,才會有王者心態。今年終端公司的口號就是“創新做王者”。
華為公司戰略上成功也是因為兩點,首先是創新,其次是王者心態。
這對于中國的企業都是有借鑒意義的,因為中國在全球還是一個發展中國家,要朝發達國家邁進,這是個坎,從跟隨到成為領先者的坎。
整個中國這一代人必須承擔起這個歷史使命來,真正地面向發達國家,引領行業方向。很多發展中國家邁不過中等收入陷阱,成不了發達國家,關鍵就在于創新不足。
企業的發展狀況不同,歸根結底就是思維方式和追求的差異,這個問題不解決,企業發展不了。
對于中國每個行業中的企業,華為的戰略思維方式都是有借鑒意義的。當然這也是個演進的過程,如同從“農村包圍城市”到建設現代化城市,從“小米加步槍”到現代化軍隊建設,這種轉變也是有一個歷史變遷過程的。