來源：漢捷咨詢

企業打造IPD體系是一個長期的系統工程，正如漢捷董事長胡紅衛先生在給企業做IPD咨詢項目動員會時經常用“修教堂”來形容企業的IPD體系建設，指出企業打造IPD體系要做長期準備，要持久地建設“IPD教堂”。

華為在1999年引入IPD咨詢，直到2008年才歡送IBM的IPD顧問離開，前后用了將近10年的時間打造華為的IPD體系。而正是IPD的引入幫助華為壯大研發體系，為華為的騰飛插上一雙有力的翅膀。通過這兩個例子只是想告訴大家，IPD體系建設不是一蹴而就的，而是一個長期的工程，對企業來說是一場重大的變革。既然IPD體系建設那么重要，而且是長期持續進行的，那么需要一個好的流程保證。我們不妨學習華為，在打造IPD體系時，按照變革管理流程進行，這樣才能確保IPD體系引入的科學性、規范性，確保IPD有效地在企業生根發芽，茁壯成長。

在IPD咨詢過程中，當顧問與企業共同完成體系設計之后，就要進入試點運行階段，主要目的就是驗證前期設計成果，找出體系設計的不足，比如流程上的不足、模板上的欠缺，并根據發現的問題完成優化。同時通過試點，還可以加深企業員工對IPD的理解，更加熟悉在IPD模式下，如何開展業務，如何順暢地進行團隊合作，實現項目目標。最后，通過試點項目的成功來樹立信心，既樹立企業高層領導的信心，同時還會給企業員工樹立信心。通過對試點項目總結，將好的經驗進行復制，不足之處找到解決方案，防止錯誤再次發生。以上是咨詢項目試點的主要目的，對應于變革管理流程的“驗證”階段（見圖一，紅框標注）。

通過上文介紹，想必大家已經了解到項目試點的重要性，那么如何更好的開展項目試點，如何確保達成項目試點的目的，這是各位企業高層、IPD咨詢顧問需重點關注的。筆者在此分享試點心得，僅供參考。

一、事前培訓：

企業高層領導千萬不要以為經過半年的體系設計（漢捷IPD咨詢為了確保咨詢效果，會分幾期在企業中有步驟地推行IPD，一般咨詢項目為期一年，其中半年的共同設計，再用半年進行項目試點，驗證體系設計的效果）企業員工就很熟悉IPD，為了便于表述，以下用產品開發流程為示例。有時候企業領導、員工會認為“我們開發這么多年的產品了，IPD只是幫我們梳理一下開發流程而已，我們很熟悉的，閉著眼都可以”。正因為這種想法，才是很危險的，在試點過程中會存在很大隱患。

IPD模式下產品開發流程是并行流程，需要與產品開發相關的各業務協同，相互配合共同開發“產品包需求”，不僅僅開發技術類需求，同時還要開發市場類需求、維護類需求等等。即使我們研發人員熟悉的技術類需求，還要按照系統工程要求，從初始需求（IR，initial requirements）分解為系統需求（SR，system requirements）再到分配需求（AR，allocated requirements），并在總體技術方案、概要設計方案中進行相應設計，做到外部需求不遺漏，內部需求先考慮，接口關系不疏忽。真正做到“三思而行”。同時在開發階段還要不斷地進行需求驗證，通過評審、測試來驗證產品開發是否達成設計目標。

正因為IPD模式下的產品開發流程多了很多要求、約束，與企業原開發流程有很大不同。因此在試點前期不能掉以輕心，首先要求參加試點的員工必須熟悉IPD流程，熟悉在IPD模式下，各業務應該如何開展工作。若要實現這個目標，那就是需要在試點前期開展培訓。筆者的建議是：參加IPD咨詢的各業務主管編寫培訓材料，講解在產品開發流程中本業務領域需要做哪些工作，工作的輸入條件是什么，輸出的要求是什么，相關的模板要求是什么等等。同時要求業務主管在本業務領域內，特別是針對參加試點項目的本業務領域成員都要接受主管的培訓。這樣做的好處是：業務主管熟悉IPD流程要求后，會自然而然要求下屬員工按照流程工作；業務領導進行培訓，下屬員工更加重視學習與應用；最后，所有參加試點的成員做到對本業務領域工作要求、工作內容熟悉，而且熟悉如何進行團隊配合，為項目試點順利開展奠定基礎。

二、事中監控：

在試點執行過程中，因為企業是首次導入IPD，企業員工對新的方式、方法、工具都不熟悉，在試點過程中難免因為故有的工作習慣等原因，導致工作開展變形，或者形似而神非，達不到IPD模式下的流程要求。比如前不久漢捷咨詢輔導某企業IPD咨詢項目，在產品立項流程中，進行CDR評審時（Charter Development Deliverables Review，任務書開發交付件評審）邀請漢捷咨詢遠程參加。

在評審過程中漢捷咨詢發現若干問題：

1、項目組內部有評審，但不嚴格；

2、沒有預審，專家對項目方案不熟悉；

3、評審會上過多討論技術細節，偏離主題；

4、沒有發揮出評審的目的，即幫助項目團隊發現更多的問題。

后續漢捷咨詢針對該企業這個CDR評審組織了一次AAR（After Action Review，事后回顧）。針對發現的問題找到了解決措施并優化了相應的指導書。特別有意思的是，在進行AAR回顧的時候，該企業QA發現了一個新問題，就是參加評審的專家沒有經過IPD培訓，對為什么要進行評審，評審的要求等內容不清楚，而在評審會上完全根據自身的經驗，提出自己的觀點。因此，筆者組織CDT團隊針對本次CDR評審，優化了指導書以及相關模板，并且將“培訓專家”更新到事前檢查單中。

相信各位通過上述介紹了解到“事中監控”的作用，畢竟管理的一個重要手段就是“監控”。在試點工作中，一定要時刻關注試點過程，監控試點核心成員是否按照流程開展，是否符合流程要求。當發現了問題，咨詢顧問應該及時給予糾正，確保流程中每個活動達到目標，實現該活動的目的，同時還可以防止同樣問題再次發生。

三、事后總結：

在項目管理中，在項目收尾階段都會要求項目團隊組織開展項目總結活動。這點對試點項目尤其重要。為什么呢？我們回顧IPD試點項目的目的。

通過試點熟悉體系設計要求，改變工作習慣，形成新的工作方法；

發現體系設計的問題（流程、模板、指導書等），并及時優化；

總結成功案例，樹立信心；

收集項目數據，建立項目/能力基線。

通常項目總結的目的是提到前三點，通過項目總結收集設計過程中的優點與不足，為體系優化提供輸入，試點中好的經驗需要固化，試點項目中的不足需要找到解決方案，防止問題再次發生。項目總結很少是為了收集項目數據建立項目基線，也就是上述第四點。因此筆者在此強調，試點項目的總結更為重要。

項目總結在很多項目管理培訓上都有詳細描述，這里筆者只強調在做試點項目總結時，注意以下幾點：

項目總結，不是個人總結，不談個人在項目過程中的收獲與不足，而著重總結在試點過程中項目管理領域、各業務領域的亮點與不足，并提供改進建議；

不要為了總結而總結，要言之有物，不要形式化，沒有亮點就不要胡編，更不要隱藏項目“趟過的雷”；

項目總結不是論功行賞，而是為了體系維護與優化。在項目總結時充分評價在試點過程中的優缺點，提供的改進建議一定要可落地、可操作。這樣才能完善流程體系，才能對后續的項目提供借鑒與參考；

試點項目，通常是企業中首批項目，這里要求項目總結時特別關注項目基線/能力基線的建立。當然一、二個試點項目數據不足以說明是企業的能力基線，畢竟這是企業初次摸索。等多積累幾個項目數據就可以嘗試建立企業能力基線?；�線建立后，為工作評估提供依據。

都說程咬金有“三板斧”，在咨詢過程中，特別在項目試點階段，熟練使用漢捷咨詢提供的“三板斧”，相信試點項目會取得理想的結果。