作者：曾小軍，來源：喬諾之聲

編者按：

在企業的創業早期，由于品牌和平臺力量較弱，公司業績需要依賴個人努力，個人提成制是對個人的價值肯定。

但隨著企業發展，個人提成制的弊端會越來越明顯。

很多企業的高管經常開玩笑：公司本想打造銷售鐵軍，但提成制不僅沒有把銷售變成鐵軍，反而把他們變成了“雇傭軍”。

玩笑背后其實都是無奈。

華為為什么極力反對提成制呢？答案就在這篇文章中。

業界獎金方案現狀

一個企業的獎金應該包括三個層面：個人層面（包括員工和干部）、部門層面、公司層面。

現狀一：90%以上的企業只有個人層面的獎金方案，而沒有部門和公司層面的獎金方案。

現狀二：少數企業既有個人層面的獎金，也有部門層面的獎金，但是沒有公司層面的總獎金約束。

這兩種情況代表了目前國內絕大部分企業的獎金現狀，它們有兩個共同問題：

一是不關心部門和公司績效。

方式一和方式二都有個人獎金，且都側重個人獎金和個人激勵。

個人獎金往往都是由個人業績決定的，員工的獎金完全是由個人業績決定的話，會導致員工不關注部門績效，也不關注公司層面最后的經營結果。

最終的結果就是組織無法實現“力出一孔”。

二是獎金包超包。

因為缺少最頂層的公司層面的獎金包機制，所以公司層面沒有獎金總額。這導致的結果就是到了年底個人的獎金發了很多，但是公司業績沒有完成。

老板一看，就會推翻原有獎金方案。而獎金方案每年調整會導致員工不再相信公司的激勵機制。最后公司激勵就失去了一個最重要的要素——信任！

三種個人層面的獎金模式

1.提成制

很多企業早期都會采用個人提成制，因為創業早期，公司沒有品牌，平臺也比較弱，公司的業績更多是依賴于個人努力，個人提成其實是對個人的價值肯定。

但是伴隨企業逐步發展，個人提成制的弊端會越來越明顯：

一方面，老銷售“躺贏”。很多老銷售躺在老客戶、老市場上，可以輕松獲得高提成。而新銷售因為短期內業績不會很高，需要一定的時間提高業績，所以新銷售存活率非常低。

另一方面，無法牽引中長期。提成制往往只跟銷售打的短期糧食掛鉤，如果把銷售工作比作經營果園，提成制就是只跟當期“摘的果子”掛鉤。

至于“植樹造林”或者“施肥澆水”，在提成方案里面很難兼顧。這就會導致銷售人員只做提成相關的事，任何事情都是先談錢，只有公司把提成方案講好了，銷售才去工作。

最后，容易導致喪失對銷售的指揮權。因為業務人員更多是圍繞提成方案做事，公司對銷售人員的制約力會越來越小。

比如除了短期的業績，公司往往也關注產品結構、價格政策的執行、網點拓展、品牌建設等。但是這些都屬于“長期增加土地肥力”，在提成方案里面很難表現。

既然銷售人員的提成只跟短期打糧食掛鉤，而跟長期增加土地肥力沒有形成關聯，公司就很難指揮業務人員去做這些“增加土地肥力”的工作。

任何業務都會經歷緩慢增長或者下降，很多企業因為采用提成制，一旦銷售業績下滑，公司往往考慮怎么進一步激發銷售人員，而這時企業唯有一個方法——不斷提高提成單價，加大激勵的刺激力度，提升銷售積極性。

做了很多次后，銷售人員的提成越來越高，提成比例越來越高，而投入產出比不斷下降。

這種提成制在早期對于企業是有幫助的，但是伴隨企業逐步發展，提成制的弊端會越來越明顯。

很多企業的高管經常開玩笑說，公司一直希望打造銷售鐵軍，但是因為提成制，銷售不僅沒有變成鐵軍，反而變成了“雇傭軍”。因為他們只做與“錢”相關的事情，談好錢才干活。

提成制目前在國內是非常主流的個人激勵方式，但是提升制的利弊其實值得大家討論。

2.目標獎金制或目標年薪制

目標獎金制在外企非常普遍，絕大部分外企對業務人員采用的都是目標獎金制，對于職能體系采用的都是目標年薪制。

也就是年初約定一個目標獎金或目標年薪，然后再設定一個考核，最終的獎金就是目標獎金乘以業績達成。

3.項目獎

這主要體現在ToB的大企業。因為是復雜型銷售或解決方案型銷售，他們往往不是單兵作戰，是團隊作戰，所采用的方法就不是個人提成，而是項目獎金。

整個項目組為整個項目的目標實現承擔責任。從項目創造的最終價值中，生成項目獎，分配給項目成員。

兩種組織層面的獎金模式

有一部分企業其實已經在推行組織層面的獎金包，主要有兩種：

1.基于績效的模式算獎金

這種方式，獎金包算法由三個要素決定：部門人數、每個人的目標獎金、部門的KPI達成。

比如說，到了年底，部門人數100人，每個人都有對應的職級和對應的目標獎金，每個人的目標獎金加總，就形成部門的總獎金包的一個基數，再用這個基數乘以這個部門最終的組織KPI系數，就生成了部門的組織獎金包。

這種方式有2個特點：

第一，跟人數強關聯。既然跟人數強關聯，部門就沒有減員增效的動力。因為人越多，總獎金就越多；人越少，總獎金就越少。

第二，跟KPI的達成息息相關。這意味著KPI的達成越高，獎金就越多；達成的越低，獎金就越少。

這會導致部門在年初制定目標時和公司PK目標。因為一旦把目標PK低了，獎金就更容易拿到手。

相反，對于一些敢于挑戰、有使命感的部門負責人，他們雖然承擔了更有挑戰性的目標，但在年初時，這個方案就已經讓他們吃虧。

2.基于貢獻算獎金

這種模式從部門創造的最終成果去分享獎金，比如從收入和利潤這兩方面去分享。收入和利潤各占一個權重，最終可以直接計算出部門的獎金包。

上面兩種模式是目前國內很多企業做組織獎金包的方式，但是在絕大部分企業的實踐中，公司、部門和個人這三個層級之間的獎金模式，往往沒有打通。做了個人，可能沒有考慮到組織，做了組織可能又沒有考慮到公司。

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