來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢戰略到執行產品線專家團；主筆：Criss

現代管理之父彼得·德魯克曾說：“戰略不是預測未來，而是決定我們今天做什么才有未來?！?/P>

談及戰略，很多人第一感覺戰略很虛。為什么呢？對于大多數企業來說，戰略的重要性不言而喻，但擋在前面的難題總是很多——

面對不確定的市場，方向在哪里，機會又在哪里？

戰略到底是誰的責任，誰來管理戰略？

戰略規劃完成后，如何找到抓手，才能落地執行？

戰略執行時團隊士氣低、協同差、部門墻厚，怎么辦？

戰略是有限資源下的取舍，落地的關鍵是方法。面對如上常見的難題，喬諾DSTE訓戰營陪跑四個企業，四次訓戰的真實經歷，或許能給到您一些破局的啟發。

01、什么是領先的戰略？-敢想，有格局

第一次訓戰結束后，一位企業高管倒了一肚子的“苦水”：
“第一次訓戰作業，我們拼到了2點多鐘，大家吵得很激烈，但是做出的戰略方案，呈現的效果依然不夠好。這種新模式和理念的導入，讓我們原來固有的思維方式完全被顛覆了，對我們來說非常非常地痛苦?！?/P>

過了四個月，這位高管回過頭來一看，感慨道：
“當時覺得寸步難行，經過這四個月訓戰后，我們越來越好了，從心理和認知上，大家同在一個維度去理解和接受這種理念，甚至可以很好地結合業務導出規劃方案。如果當時沒有那么多的痛苦，那么多的爭吵和PK討論，也達不到現在這么好的一個效果?！?/P>

戰略的第一步，就是統一思想語言，找準目標方向。在第一次訓戰時，喬諾通過導入這些方法論，結合企業團隊的智慧，找到了戰略方向。

一、 用BLM模型，構建從機會到商業成功的業務邏輯。

二、用競爭雷達圖工具，從客戶視角，找到競爭突破口。

競爭雷達圖就像是每家企業的作戰地圖，心中有地圖，作戰才能做到知己知彼百戰不殆。

一張好的競爭雷達圖，最重要的是競爭維度的確定。競爭維度的選擇體現了一家公司對客戶需求和行業的深刻理解與洞察。通常情況下，70%的客戶需求，加上30%的競爭因素，共同組成競爭雷達圖的相關維度。

當然，維度確定并不是戰略部自己拍出來的，而是要經過產品、銷售、市場等各個部門共同參與，討論決定。

三、用MEKKO模型（市場格局圖），真正做好市場洞察“五看”。

市場洞察是對產業環境的深度分析與推測，結合“五看”，確保市場洞察的全局性、前瞻性，為企業發展找到方向、時機和切入點。

02：什么是必勝的路徑？-商業成功與構筑優勢

第二次訓戰，某位企業合伙人針對業務設計說道：“我們在理清H1/H2/H3業務的時候，我們很有信心，自己就是H1業務賽道里的老大哥，但是經過老師輔導后，發現我們根本沒有看全整個市場，其實還有很大的空間。我們總會有個慣性，覺得自己在行業里干了10年，什么都看清楚了。而打開更多的外部視角后，反而能夠點醒自己，要居危思安了?！?/P>

一個月后，這位合伙人再次感嘆：“我以前總覺得戰略挺務虛的，現在才知道，原來好的戰略非常嚴謹。其中包括價值定位、戰略控制點、機會點描述等等，都是由目標衡量的價值組成，不只是單純的形容詞堆砌，這是我自己最大的一個觀念改變?！?/P>

為了幫助訓戰的企業們找到必勝的路徑，在導入工具幫助他們細分市場之外，喬諾還輸出了如下關鍵方法論：

一、理解增長從哪里來：基于三個成長地平線的業務組合模型。

一般來說，企業的增長基于三個成長地平線的業務組合：H1核心業務、H2成長業務和H3新興業務。在分辨完這些業務之后，還需要分層分級地管理這些業務，并做到持續優化迭代，時刻去審視業務組合能不能支撐企業未來3-5年的戰略實現。

二、導入客戶地圖和產品地圖，找準商業路徑

在大市場的面前，企業自身的產品、營銷、能力不足，就容易觀望太久，很有可能錯過最佳的進攻時機。這個時候，企業需導入兩張地圖：客戶地圖和產品地圖。

客戶地圖：找準現階段適配的細分市場，精準打擊目標客戶群。

產品地圖：定義覆蓋目標細分市場的產品組合全景，從產品盈利，到捕捉產業利潤區，再到基于客戶粘性實現持續盈利。

戰略，只看到機會是遠遠不夠的。我們還需要有清晰的成功路徑，去保證我們的商業成功，構筑競爭優勢。

三、如何構筑能力優勢？

如何才能構筑持續領先的競爭優勢，避免曇花一現？企業要從戰略制定之業務設計的活動范圍、戰略控制點與風險管理三個方面進行分析與考量。

活動范圍：企業清晰自身產業鏈分工及支持商業路徑的關鍵能力和技術，形成自己的技術地圖，路徑要有持續的前瞻性投資和產業布局，用產品路標牽引技術和平臺規劃。

戰略控制點：企業在確認活動范圍的時候，需要識別自己的核心能力，這就涉及到戰略控制點，其作用是保持企業的持續盈利能力，在長期的市場競爭中保持優勢地位。

風險管理：成熟的企業深知危機是常態，所有的戰略投資都是帶風險的，關鍵是對風險的態度，要做到居安思危，未雨綢繆。

03、堅決的執行，才能讓戰略從虛到實

沒有有效的戰略執行，再好的戰略也無法實現。

第三次訓戰課堂中，一位企業創始人提出了問題：“我們也懂戰略的重要性，也制定出了很詳細的戰略，但是所有部門一行動起來，方向總會出現許多偏差；而且很多時候，市場競爭對手的變化跟想象中完全不一樣；很多員工對于戰略一問三不知，我們非?？鄲??！?/P>

與此同時，某位高管則反映出了另外一個層面的問題：“巧婦難為無米之炊。我們在開戰略規劃會時如火如荼，也討論出了未來增長點，但真正開始執行的時候，要人沒人，要錢沒錢，資源根本沒到位，而且我負責的是新興業務，公司的大量資源就是板結在核心業務上，太難協調了?！?/P>

為了解答企業戰略執行難的問題，喬諾導入了“四個落地”的方法論，讓企業了解如何將戰略變為現實。

一、任務落地，做好戰略解碼，分解出支撐戰略達成的關鍵任務。

二、能力落地：結合業務流程、組織陣型、關鍵崗位及人才三個要素。

三、資源落地：用一張清晰的業務組合地圖，把資源盤活。

四、活力落地：讓團隊所干的事都能得到正確的評價和激勵。

充滿活力的團隊，在于它的主動性，可以隨著戰略任務的改變和更迭，永遠充滿干勁，力出一孔。老板舍得分錢，和懂得如何分錢是兩個不同的概念。

04、奮斗的團隊，才讓組織充滿活力

第四次訓戰，一問到組織曾遇到的問題，在場的企業家深有感悟——

組織壓力總傳不下去，響應客戶速度慢，導致錯失最佳時機；

產品做不出爆款，品類端到端打不通，職能割裂，沒人對產品經營結果負責；

規模大后，部門墻、協調難，組織效率低下；

有時候得依靠個人能力，沒有形成組織能力，跟不上業務發展。
.......

組織活力之源，在于價值鏈管理。在DSTE訓戰營最后一次訓戰，喬諾從三個方面導入方法論，幫助企業徹底激發干部活力，讓打勝仗不再無兵可用。

一、 通過學習標桿組織陣型，解構組織形態的設計。

二、通過學習標桿企業，掌握組織績效的基本原則。

三、用獲取分享制，讓組織充滿活力。

企業需要通過科學的方法論和激勵機制，才能讓組織充滿活力，支撐戰略落地，真正打一場勝仗。

05：客戶之聲：一直學，加油干

回顧DSTE訓戰營1期，四家企業通過4個月的4次訓戰，從戰略到執行，找到了各自戰略難題的答案，并堅持一直學，加油干。

錦泓時裝集團董事長 王致勤：通過DSTE訓戰營整個過程的學習，我深刻地理解到：經營是一門科學。整個業務設計和規劃，邏輯是非常嚴謹的，它不是拍腦袋的一個管理工作。

我覺得喬諾訓戰營這種訓戰結合的方式非常好，原來大家可能意識到戰略的重要性，到真正做的時候，沒有工具，沒有抓手，落地其實挺困難的，但DSTE從戰略到執行訓戰營，給了我們許多非常好的工具和方法論。

愛圖仕董事長 謝奕：訓戰結合的方式本身帶有比賽的性質，這會激發團隊的好勝心，讓他們更有激情、更團結一致地投入學習中。我覺得訓戰營是一個很好的平臺。

通過這些方法論和工具的幫助，指引管理團隊不停地去總結、調整，把業務越做越順，越做越好，這才是一個企業真正能穿越周期走下去的核心。

超圖軟件董事長 宋關福：整個訓戰營學習的感覺就是一句話：收獲非常大！超出預期的大！

這一次訓戰，徹底顛覆了我們對BLM的認知。這種顛覆性的認知來自課程完整的內容，來自同學們高質量的跨界建議，更來自專家老師深厚的功力。有了這么一套工具模板，只要理解正確，一定能出一個好的結果。

永藝股份董事長 張加勇：這次訓戰營，讓我看到了世界先進的標桿企業是怎么管理運作的，我本人真的大開眼界！

從戰略到執行，再到落地，所謂的“地”就是用戶和一線。我們團隊領悟到：一定要從用戶出發思考問題；一定要從一線的角度去思考仗該怎么打。

在一次完整的訓戰周期中，我們可以看到，做戰略一方面要有正確的流程，更重要的是，企業內部先要有戰略思想語言的統一，以及正確的方法論指導。

從戰略到執行，不僅需要帶領團隊洞察趨勢，看到機會，找到跨越式增長目標，還要支持團隊從腳下開始，踏踏實實地干，打出幾場勝仗，打贏關鍵之戰，實現長期有效的增長。

【相關文章】

·企業做戰略規劃的三大典型誤區
·為什么戰略一到執行就容易走樣？
·能落地的戰略才是好戰略
·企業如何制定新一年的戰略？
·如何通過經營分析管好過程落地戰略
·企業制定戰略的起點：從不滿意感知開始
·差距分析，戰略規劃的起點
·戰略：一分規劃，九分執行
·企業戰略管理難在哪里？

【相關課程】

·BEM戰略解碼與戰略執行——學習三星、華為戰略高效落地之道(深圳)
·從戰略規劃到落地執行(深圳-上海)
·實戰型戰略績效頂層設計(青島)
·BLM業務領先戰略制定與執行(廣州)
·數字化轉型：戰略規劃落地五步實戰法-解密百家企業的數字化底層邏輯(北京)