來源:《規則》
編者按
偉大的公司似乎總是與危機如影隨形,成立于1987年的華為在其三十余載的成長史中,曾先后經歷“2000年IT泡沫”、“2004思科起訴事件”、“2008年全球經濟危機”,近兩年更是面臨世界上最強大的國家機器——美國政府的諸般“打壓”。
然而,正如熱氣尚未散盡的Mate Xs,亦正如本月26號即將到來、令人期待的P40,所有的顯性與隱性跡象似乎都在說明一個共同的事實:華為活得正“滋潤”。
回顧華為的發展史,我們詫異地發現:幾乎每一個足以致命的“至暗時刻”,都成為了華為華麗轉身的關鍵時刻。
這不禁讓許多人困惑,到底為什么?答案也許在這里:
早在2005年1月1日華為便正式成立戰略規劃部,正式引入從戰略到執行(DSTE)的管理流程,開啟了戰略應變的科學管理之路——用規則的確定性應對結果的不確定性。
本文分享的華為科學管理背后的思想理路,或許能讓您更深地理解:華為的戰略觀究竟為何物?
好的戰略規劃讓統帥一波一波涌現
在華為的戰略論中,戰略規劃可以培養和訓練干部:主要是業務層的全局觀,其次是職能部門的業務觀。
人力資源部和財務部以前是不做戰略規劃的,所以以前任正非老是罵“財經和人力資源是華為最落后的體系”。
其實罵也沒辦法,比如HR不做業務,不懂業務,不是做銷售出身的,也不是做研發出身的,就是一個小姑娘,組織一下培訓,組織一下考核,組織一下發獎金。
它是個秘書、組織部門,然后你讓她做戰略規劃,她做出來的東西就是明年招幾個人,培訓做個5場,就完了,都是操作層面的東西,看一會兒就想馬上撕掉、扔掉的東西。
那么華為后來是怎么做的呢?
逼著他們參與和理解業務。他們的任務就是從HR和財務角度,支撐業務成功、戰略成功。
后來慢慢地就把HR和財務的頭全換成業務背景出來的。操作型的人還是在做操作型的事,但是真正地要出策略和方案,全是做業務出身的來做。
通過戰略規劃這個動作,讓業務部門有全局思維,職能部門有業務思維,就把整個公司的業務連接起來,能力提升起來了。
所以說很多公司,尤其是稍微大一點的公司發展受限,就是因為帥才太少,沒有能獨當一面的干部。培養這么一個干部是很貴,要很高成本的。
戰略規劃的另外一個價值在于:能夠使一個組織不斷地以低成本涌現出統帥,這樣一來,當企業的業務成長起來,就有人支撐了。
華為CEO就講過:戰略規劃的結果不是最重要的,更重要的是這個過程訓練了干部的戰略思維能力。
你的戰略規劃也許只是一紙檄文
戰略規劃的意義,還在于回答三大矛盾:近期和遠期的矛盾,局部和全局的矛盾,目標和能力的矛盾。
這三個矛盾如果沒回答,戰略規劃就是個假規劃,就是個形式上的東西,就是一篇紙上的戰略檄文。
1.近期和遠期要均衡
在設定戰略目標的時候,就要在目標上實現均衡,因為措施都是支撐目標的,如果目標不均衡,措施就支撐不了目標的實現,戰略就是個錯誤的戰略。
所以說最開始的時候,要定一個長遠的目標,長遠的目標就是近期和遠期目標的均衡,比如5年后的目標是遠期目標。
從結構上說,華為要看的是收入和格局。格局就是難點客戶、難點產品,和一般客戶、一般產品要從目標上區分開來。
先說難點客戶。
比如華為原來拓展全球市場時,必須要賣進歐洲的幾個發達國家市場,即便賣不進去也得有目標,測試也可以是目標,銷售額一分錢沒有也行。
如果預期年度銷售100萬美金,那么100萬美金這個銷售目標都得寫出來,不能因為太少而不寫。
即使整個歐洲市場有10億美金,這個產品只做到了100萬美金,這個目標必須要寫出來。
這是目標結構上的管理。
再來說難點產品。
比如說華為當初賣無線產品的時候,一線更愿意賣有線產品,因為無線產品競爭力不行,而且得罪客戶,賣進去之后產品不穩定。
華為定目標時,就包括必須把難點產品、戰略產品每年賣多少的規劃分解,這其實就實現了目標在近期和遠期的均衡。
2.局部和全局要均衡
舉例來說,三個人吃飯,只有兩個菜,給誰吃?
肯定給明天要干活的人吃,讓他吃飽,干活的人優先級得提高。
一個公司的資源永遠是有限的,有限的資源怎么分配是一個戰略問題。
不是所有任務都是關鍵任務,那么關鍵任務到底是哪個,有很多公司理不清楚。
每個部門都要把“我”做好。做供應鏈的肯定想把供應鏈做成世界級的水平,做HR的肯定想把HR做得最好,做IT的一定想把流程IT做到最好,銷售管理者都想要招到最好的銷售人員 ,這是常情。
很多公司沒學會,說華為現在銷售利潤這么高,所以有錢做。我們公司小,沒錢做,學不了。
這是沒明白,華為其實在該省錢的領域里省得很厲害。在需要提升管理效率和減少浪費的領域,比一般小公司還摳。
因為摳,才有錢任性,有錢投未來,這就是局部和全局的均衡。
所以華為每年都會在非核心領域倒逼每個主管必須提升組織效率。為了組織效率提升把人裁掉是反人性、很殘忍的事情。
比如你手里有10個人,明年要8個,減2個,你要減誰?都是你的兄弟,你減誰?這是倒逼著管理者把組織效率提升上去,減少浪費。
管理的改進是殘酷的,不僅僅是吆喝。
很多部門的領導愿意做管理變革,因為每年就這么多錢,只有做管理變革提升效率,才能確保團隊健康發展。
所以華為每年做預算的時候,第一個預算首先給產品,產品不要錢都不行,必須把這些錢花完,因為這是牽引式的資源配置。
很多公司預算不夠,往往把不該省的地方砍掉了,然后該省的地方砍不下去,這就戰略出問題了。
3.目標和能力要均衡
如果目標很高,能力撐不住,那就是假目標,實現不了。所以做戰略規劃定目標的時候,還要有一個能力目標。戰略要落地,關鍵任務要完成,組織的能力要匹配才行。
團隊的能力能否快速提升并匹配任務,與人才的管理和培養有密切關系。所以要根據業務的目標和團隊的現狀,設置一個合理的團隊能力目標。一方面要愿意花這個錢,另一方面能力的投資也要精準。
產品核心競爭力、品牌能力、研發能力等都是團隊能力的組成部分,這些在戰略規劃定目標時都需要考慮。
脫離目標的變革規劃只是“表面政績”
華為做戰略規劃時,其實是把變革規劃作為整個戰略規劃的一部分。變革規劃就是為了支撐業務,然后流程、組織、IT該怎么調整,就不斷調整。
變革規劃其實有兩個意思:
第一層是,業務增長需要匹配的一些能力,其實是要去建設的;
第二層是,過去已經有了一些能力,但是業務發展后需要否定原有的能力。
以前華為公司是做B2B運營商這個客戶的,流程很完善。但是華為現在還做手機、企業BG、云服務和未來的車聯網等新業務,如果仍然按照那套流程就不對了。
很多企業家不明白,戰略規劃其實也是組織業務能力建設的一個手段,不僅僅是為了業務的中長期發展。
戰略規劃是業務需求的目標,變革其實是一種組織能力,而能力應該為業務服務。
如果脫離了業務目標,純粹做管理改進,那就失去了目標方向,就是為了變革而變革,最后會發現業務不會提高,只是做了一些表面的“政績”。
總而言之,管理變革要圍繞戰略規劃的目標進行,又要在戰略規劃中推動管理變革。
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