作者：郭中，華為公司原地區部戰略MKT部長；來源：喬諾商學院《苦練內功》21天線上分享

戰略規劃的四個模塊，即市場洞察、戰略意圖、業務設計、創新焦點有彼此的相關性。

從表面看來讓企業無從下手的創新，全部融匯在這四個模塊中：
在市場洞察里需要新的視角、新的洞察市場的方法；

戰略意圖需要有新的方向及定位；

創新焦點里需要思考新的產品和服務；

業務設計中要考慮新的客戶、新的技術，以打造新的生態，這樣才能實現創新焦點中確定的方向。

領先世界來自于未雨綢繆

華為做市場洞察會同時兼顧兩個方向——產品和服務的機會與產業的上下游。

比如：
在通信行業中，華為永遠不會做運營商的生意，因為拿不到信道、無線的頻段。

華為在過去也沒有涉足芯片領域。

在美國的打壓下華為也在做操作系統，同時做服務器存儲安全類的產品。

有一點值得注意，華為在2012年已經實現無線視頻技術在全球領先，但是依舊不斷地在洞察，未來哪些技術會顛覆華為現有的整個商業生態系統，并通過收購、提前部署研究和管理上的革新等方式著手應對。

“活著就行”到“構建智能世界”

要做好戰略意圖，需要明確市場定位。

通過華為這些年的口號變化，我們也可以窺見其市場定位的大致演變過程。

華為早期提“活著就行”，后來又說“三分天下有其一”。

雖然當時華為做的還是端到端的通信產品，但這是一種定位、意圖和一種挑戰不可能的意志。

2000年以后，華為參與全球競爭、在海外取得進展后，喊出了“豐富人們的溝通與生活”。

要想打開海外市場就需要創新，“豐富人們的溝通和生活”的定位也真正在服務當地社會、促進當地人文方面做了創新，包括設置聯合實驗室等。

之后華為開始做手機產品，“人和人聯、物和物聯“成為華為的戰略定位。

場景智能、制造智能和交通智能等變化，促使華為戰略又變為“把數字世界、智能世界帶給每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。

想要創新有力量，就打這套“組合拳”

有了戰略定位后，就需要打好創新的“組合拳”——產品創新、服務創新、市場創新、業務模式創新、運營創新。

通過產品創新、服務創新、市場創新，不斷擴大市場領域的規模；
通過業務模式創新，選用更靈活的商業模式，發展新的合作伙伴，發展新的市場；
通過運營創新，改善企業的運作效率和運作成本。

1.產品創新、服務創新：做好加法和減法

華為逆變器的加法式創新：
華為逆變器能在短短兩三年內從0做到超過60%的市場份額，主要是把云和智能理念加到原來的變電站中，使粗笨的大初步逆變器變成了分布式。

這樣一來，產品一下子變得成本低、好管理，進而快速地實現了市場的巨大成功。

QB House的減法式創新：
理發服務的流程步驟大致可以分為：問詢、洗頭、剪頭、吹頭發，整個過程很復雜。

但是日本的QB House發現，其實客戶來剪頭的需求很簡單，因時間緊張只要求把頭發理好就行，而無需附加的其他服務。

所以，QB House創造了一種“斷、舍、離”的創新模式。

這種模式在管理領域比較受推崇，是典型的減法式進行創新。

2.市場創新：需求是可以被創造出來的

華為校園卡解決方案：
早期，華為生產出交換機后，一直希望賣到客戶的核心機房里，但是這個市場的大門不對華為開放。

后來，華為發現校園用戶對電話機有需求，因此專門在校園客戶的機房里擺了一套功能一樣的設備，這樣服務的客戶對象就更精準了。

校園卡解決方案，相當于華為在通話服務上發掘了新的客戶并細分，創造了一種需求。

客戶通過實踐以后發現華為的交換機很穩定，且功能很豐富，因此華為的設備就有了機會進入客戶大機房內。

這是華為主動做客戶細分、創造需求、創造市場的經典案例。

華為開拓非洲市場：
華為剛做海外市場時，很難和主流運營商合作。

剛開始跑非洲運營商客戶時，華為發現國家對非洲運營商有優惠貸款。

因此，華為立即把中國進出口銀行、國家開發銀行作為客戶，把華為產品與這筆資金捆綁，以實現非洲市場的成功。

這是在對客戶進行市場調研的基礎上，發掘新客戶、新市場實現的成功。

所以市場創新，也是在創新主核里要考慮的問題。

3.業務模式創新：還賣產品？你out了！

過去，企業的信息化都是通過自行購入電腦、服務器。

隨著信息化跟業務融合越來越多，許多企業發現自身沒有技術維護多個系統，因此產生了云的需求。

華為過去只賣終端、服務器、存儲這些盒子，通過阿里云、騰訊云，華為發現要把賣產品的思路轉變為賣服務。

現在，客戶不再需要安裝大型設備，可以直接使用華為的云服務——像打開水龍頭一樣使用。這是一個非常大的轉型。

目前，許多傳統行業都面臨這樣的轉型。

比如汽車制造業，車的動力從油變成了電，車里還安裝了攝像頭、傳感器。普通用戶沒有能力去維護這些，因此汽車行業可能會轉變為產品加服務的模式。

隨著信息化的深度融合，許多企業所處的行業，客戶都將不具備維護這個產品的專業技術能力。這時就需要企業以服務的方式來跟產品結合。

目前許多企業都是重產品、輕服務的思路，這也是過去華為遇到的問題，從賣產品到賣服務的轉變是很困難的。

4.運營創新：“風中有三朵雨做的云”

運營商的業務對華為來說已經到了天花板，沒有太多增長空間，所以很重要的方向是要提升運營的效率，降低運營成本。

華為當時提出“三朵云”。

解決方案云是在云上幫助客戶做解決方案。

體驗云是華為在全世界任何一個地方做實驗的優秀業務實踐，可以直接送到客戶面前，客戶通過ITD方式隨時體驗。

知識云是任何一個地方的專家都可以在某一個點上去為華為的客戶或者員工進行培訓。

“三朵云”通過數據+平臺、人+工具+流程的共享方式實現生產力大量提升。對于華為這樣復雜的系統，如果做解決方案要到客戶面前做，可能會有很多的專家，需要同時飛到一個客戶那兒花一點時間跟客戶交流。

但是，現在華為把很多的能力和工具全部放在云上完成。

華為有效創新的秘密全在這四條里了

創新之于企業的意義不需要再重復談論，想必企業此刻最關心的是怎樣做才能讓企業實現有效創新。

1.永遠的分水嶺——績效

在導向有效創新的組織氛圍上，很多企業都會面臨類似問題：大家不愿意多做業務，更不愿意創新地做業務。那么，如何導向一個更加有效的創新組織氛圍呢？

在這里，華為的一些實踐可供參考。

例如華為96年的“集體大辭職”事件：在整個團隊慣性化難以逆轉的形勢下，華為干脆重新塑造組織，先破后立。

又如“2000年研發下一線”的實踐：研發人員固步于實驗室，脫離了客戶的需求。

針對這個問題，華為把研發人員派到一線去，讓他們搞一場運動，讓一批有惰性但有能力的研發人員去一線體驗疾苦、體驗客戶的需求。

當然，真正導向有效創新的還是戰略目標的遷移。在華為，創新是企業戰略發展的重要內容。

以前有員工想做新的東西，就提需求：假如做錯了或者做得不好，能不能不給打C。

這是不行的，但是華為可以保證，如果做好了，可以走到提級別的快車道。

這個其實我們還是要一分為二來看。在某個業務領域，就算創新也要有目標，要始終堅持將績效作為分水嶺。

2.要用機制盤活創新

很多企業在創新運作機制上會出現一些問題，比如說各自為戰，沒有形成組織的關注，沒有長效跟蹤和管理機制，還有就是力量分散、四面出擊。

在華為的創新實踐中，有很多例行化的運作，如EBU(早期商業機會)的高峰會議。

華為每年有1~2次與業界巨頭公司的管理專家、各種技術領域客戶的標準化組織展開會議，共同探討當下及未來趨勢。

高峰會議在戰略上指導了華為的發展不會出現太大偏離。

另外華為還有產業生態論壇、創新管理委員會和戰略專題的運作。

早期華為還有QCC，倡導小改進，大獎勵。

因此，企業創新需要一種有效的例行化的運作機制去運營管理，要有一些常設性的會議和組織去管理創新。

3.要用獎金喚起創新的熱情

很多企業在激勵機制中存在以下問題：

只關注經營指標，或者只關注產品的創新，或者只關注結果，不關注過程，對于創新的結果評價由領導決定，沒有數據支撐，這些都是企業在創新評價里的誤區。

華為在戰略評價中對激勵機制進行管理，很多戰略目標、山頭目標會將創新囊入其中，會將市場創新或者解決方案創新列為項目考核指標。

比如說某個項目必須打下一個標桿項目，不是具體的收入指標，而是市場的節奏性指標。

激勵機制最重要的一點就是領導關注，所以在華為的激勵機制中，創新性和戰略性項目是內部業務團隊會議里面的常設議題，并經常曝光。

華為中國區每年設數千萬戰略獎金，對在戰略上有貢獻者發放。針對創新成功的員工，華為還設有特殊的提拔機制，給予超出常規的提拔。

4.不以結果轉化為目的的創新都是“耍流氓”

沒有結果轉化的創新是無效的。中國移動做了很多互聯網創新，但各個省卻不買賬，特別是在研發創新和市場的拓展當中經常會脫節，只賣老產品，不賣新產品，因循守舊，不轉化。

創新的亂轉化也是糟糕的。企業各個部門對于創新結果沒有統一的認識，各有各的理解，這些都是很可怕的。

華為對于創新的結果轉化，有正規的運作過程。

如果是管理上的創新，從上到下推行，并搭配一些試點推行。

如果是技術上的創新，則要發布內部的技術白皮書，供各個部門了解，還要有相應的戰略宣貫會把要求提明白。

同時，華為經常在戰略和創新上對是否將創新結果轉化進行獨立考核：一個員工其他做得再好，如果在戰略創新上沒有貢獻，考核也不可能太好。

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