編者按:
華為的戰略規劃周期一般從4月到10月份。
之前我們介紹過《華為的戰略規劃部4-5月在做什么?》,4月和5月,華為輸出了戰略健康度審視、戰略指引和戰略專題清單。
6月份會確定參與到本年度戰略規劃中的業務部門,分層任命戰略規劃項目組,并會舉行戰略規劃開工會。在開工會上,明確本年度戰略規劃的要求,關鍵時間節點,發布戰略指引和專題清單。
那7~8月,華為的戰略規劃部,在做什么?
本文是華為公司原投資組合管理部長、中央軟件院規劃與設計部部長,李愛國老師對于華為戰略部如何真正地規劃戰略、落實戰略的一些理解與分析。
在介紹戰略規劃之前,我們先來回顧一下華為的歷史。
華為從2005年開始做戰略規劃,2012年之前華為的戰略規劃,經常被戲稱為一份市場洞察報告,因為沒有落地。戰略真正的落地,是在2012年之后推行從戰略到執行DSTE之后的是事情。
而2005年之前,華為連像樣的市場洞察都沒有,公司內部一片混亂,不知道公司的未來在哪里,小靈通的機會沒有抓住,3G的市場遙遙無期。
之前更做出了iNET這樣,既不滿足客戶需求,也不符合業界趨勢的奇葩產品,完全是開發人員的臆造。
華為深刻理解市場洞察能力不夠導致的問題,沒有高質量的市場洞察,就沒有好的戰略規劃。
7~8月,華為的戰略規劃部門的主要精力都在做市場洞察。
華為在戰略規劃階段的怎么做市場洞察?
我輔導過的一些企業,在做市場洞察的時候,面對海量的信息,不知道該洞察什么,洞察報告寫了幾百頁,卻找不到機會,也不知道該怎么抓機會。
華為的市場洞察報告,目標很明確,要求必須找到機會。如果找不到機會,或者說找到的機會不夠大,洞察報告會被打回去重新來過。
華為在做市場洞察時,先做全時空雷達掃描,做一個粗略的全面的掃描,迅速收斂到幾個重點的方向上,然后在這幾個方向上做深做透,找到機會。
例如某年華為在做企業市場時,最重要的一個專題就是數據通信產品如何在海外市場擴大份額。那市場洞察工作就重點圍繞著這個專題來做。
所以說市場洞察工作要做好,一定要聚焦,而不要分散。市場洞察的結果,一定要看到新的市場機會,包括新產品、新特性、新市場區域。
如果沒有找到機會,市場洞察再深入,與公司何干?
市場洞察的“五看”究竟要看什么?
看宏觀、看行業、看客戶、看對手、看自己,這充滿了鄉土氣息的“五看”,簡單清晰,對戰略規劃人員來說都非常熟悉了,但是真正去“看”的時候,發現不知道該怎么下手。
1. 首先看宏觀,政治經濟變化莫測,技術看不透,社會看不懂,羅列了一大堆信息,卻沒有洞見。
市場洞察也要有取舍。
PEST中,紛紛擾擾的信息中,對自己單元的業務影響最大的TOP 5問題或者趨勢是什么?
當前對大部分電子產業的企業來說,最大的問題莫過于中美關系導致的供應鏈和市場的不穩定了,那這個問題你分析清楚了嗎?AI和物聯網對自己業務單元有什么影響,你準備好了嗎?人口趨勢的變化,是個長期變量,有價值轉移的趨勢在里面嗎?如果只是影響到市場空間,就不用深入看了。
2. 看行業,對自己業務單元影響最大的TOP 5問題或者趨勢是什么?有沒有價值轉移的趨勢,或者未來對行業影響比較大行業政策是什么?例如環保等政策。
3. 看客戶,從客戶的系統經濟學角度看,未來影響自己業務單元的TOP 5問題是什么?2B行業,要看大客戶、價值客戶,看客戶未來的發展和需求。2C行業,要看客戶喜好的變化。
4. 看對手,主要看重要和標桿對手,他們未來有哪些關鍵動作,對我們有什么影響。How to learn,我們從競爭對手可以學什么來抓住哪些機會?
5. 看自己,主要看自己TOP 5差距和優秀的要堅持下去的DNA。
選擇重點,聚焦機會,五看就能真正發揮威力。
華為組織上怎么保證作出好的市場洞察?
市場洞察是華為戰略和產品管理體系最重要的工作,華為不是在戰略規劃周期內才做市場洞察,而是全年持續在做。
1. 組織層面上,分成三層,集團層面、產品線(或者區域)層面、子產品線層面。
2. 集團層面設立市場洞察部,做好市場空間的維護工作。
對華為來說,市場空間的維護尤其重要,因為華為的主要產業的市場份額一般在20~50%左右,在產業中處于主導地位,準確維護的市場空間可以支撐制定更準確的預算目標,合理的投資政策,高效的市場策略,維護產業的長治久安。
市場空間的維護是一項非常專業的工作。通訊行業市場規模比較大,廠家也愿意出錢買報告,所以IDC和Gartner等國際大咨詢公司會維護市場空間。
但是要從咨詢公司的空間數據轉化成華為的空間數據,還有一段距離,中間可能存在行業劃分的差異,數據口徑的差異。因為戰略規劃用到的空間數據是要預測未來5年的空間,咨詢公司也經常預測不準確。
而華為自己遍布全球的分支機構,對當地的運營商比較了解,對未來的預測反而更靠譜。
所以華為的市場空間是綜合了自己歷史數據、咨詢公司的數據、再與全球各區域反復對齊的結果。這個過程中,各產品線和子產品線也會參與進來。
3. 產品線和子產品線層面,為了做好市場洞察,會在全球各區域設立產品管理分部。這些產品管理分部的人員隸屬于總部,這樣可以防止陷入到日常的市場項目的運作中,而忘記了市場洞察的本職工作。
這樣,在組織層面上,華為保證了市場洞察工作有專人負責。
雖然市場洞察是貫徹全年的工作,但是7、8月份的時候,還是需要集中力量,專門把市場洞察的工作做深,做細致。
還有個概念叫“互鎖”?
產品線和銷售線在戰略規劃周期內都在做市場洞察的工作。
產品線的視角更全面,更長遠,背靠華為2012這個大寶藏,市場和技術雙輪驅動,對未來的洞察是一份理解。
銷售線貼近客戶,對本區域了如指掌,對客戶的需求了然于胸,也有自己的獨到洞察。
產品線和銷售線洞察到的機會是一致的嗎?產品線看到了5G的機會,銷售線說5G還挺遠,我在小國家里賣賣4G也能美美的過三年好生活。
所以說產品線和銷售線在市場洞察階段一定要互鎖。
在華為,因為采用IPD流程,研發和市場本來就是在流程中互鎖的。但是市場代表畢竟只有一個人,研發和市場之間的信息流動還是不充分的。
所以,華為要求SPDT經理,就是子產品線的負責人,必須有50%以上的時間見客戶,見一線銷售人員,日常工作中要不斷的互鎖,這種互鎖偏短期,偏版本規劃。
到了戰略規劃階段,更是要與一線和相關部門進行多輪對看到機會的對標,這對標的可是未來的大機會啊。
在集團層面,更會組織專門的互鎖會議,會議中產品線和銷售線的主要管理者對未來看到的機會達成共識。會議短的一天,長的可能持續幾天,直到鎖明白。
沒錯,還有一個“戰略務虛會”
看未來,全是機會,到底抓哪個?抓到的是不是機會?
市場洞察會看到很多機會,不能確定是不是機會,是不是符合主航道戰略,要通過戰略務虛會來討論。
戰略務虛會是一個特別重要的存在,主要有兩個目的:討論不清晰的新機會,深刻討論當前的重大差距和根因。
這個會議中,與會人都有免死金牌,暢所欲言,不帶屁股,深入討論新機會,討論要改進的問題。
產品體系的戰略務虛會由IRB主任、產品線總裁、人力資源、新機會負責人等參加。一般在找一個風景比較好的酒店,離開平常的繁忙的工作環境,打開思路。
華為決定拆掉電信軟件產品線,支援消費者云業務,就是在一個戰略務虛會上決定的。在按部就班的戰略規劃過程中,很難下如此大的決心。
是時候刷新戰略意圖、輸出3~5年目標了
市場洞察進行到8月初,對市場已經有相對清晰的理解了。這生活要刷新一版戰略意圖,并輸出3~5年的目標。
這時候的戰略意圖和3~5年的目標不是最終稿,不會評審決策,會先給公司管理層看一下,如果有重大的理解偏差,公司管理層會反饋意見,及時對齊,畢竟戰略是一個反復迭代的過程。
如果等到最后匯報時才對齊這么關鍵的信息,有問題就會拖慢戰略規劃的進度了。
公司管理層評審戰略規劃報告的時候,最重要就是看戰略意圖和3~5年的指標。IRB主任和IPMT主任會重點看業務設計能否支撐目標的實現。
3~5年的目標在8月份會刷新2~3輪,同時起到支撐集團戰略規劃預算和預測的作用。這個時候的目標中主要是訂貨、收入、利潤、研發投入、毛利等核心指標。
功能部門在市場洞察階段要做什么?
人力、財經、供應鏈體系等功能部門,在戰略規劃過程中,一般參與市場洞察和戰略執行兩個階段,業務設計階段反而不重要。
功能部門的市場洞察,主要結合業務的需求,洞察對本領域的相關的內容。
以人力資源為例,人力資源會洞察未來需要什么樣的人才,這些人才在哪里。人力資源不需要去幫業務部門做洞察,找到未來業務上的機會點。人力資源洞察的目的是為了支撐業務,做好人力資源規劃。
市場洞察識別出機會、風險和戰略意圖,確定我們的雄心之后,下一個動作是什么?
創新焦點和業務設計,來抓住市場機會,構建未來,構建核心控制點。
創新焦點怎么做?業務設計怎么做好?……
請聽下回分解。
市場洞察的能力為何如此重要?
因為提升市場洞察的能力,可以找到并抓住機會,從而幫助企業實現長期有效的增長。
而喬諾的使命就是讓有追求的企業實現長期有效增長,我們的《向華為學習企業家訓戰班:讓每一個業務單元都成為有效增長的發動機》請到兩位老師:
1. 喬諾咨詢戰略財經管理首席專家&華為公司前集團經營管理部總裁、海外地區部交付副總裁李昊老師
2. 喬諾咨詢戰略管理首席專家&華為公司原2G/3G/4G三大產品線研發總裁林強老師
兩位老師現場指導企業做出有深度的、細致的市場洞察,將制定的戰略變成可落地執行的任務及責任。
作者:李愛國,華為公司原投資組合管理部長、中央軟件院規劃與設計部部長;來源:喬諾之聲(ID:geonol)