培訓安排：2024年9月27-28日（周五-周六）深圳
課程費用：8800元/人（含資料、中餐、發票）
培訓對象：董事長/CEO、總裁/總經理、副總經理、戰略規劃部主管、市場部主管、經營管理部主管、人力資源副總/總監、財務總監、產品事業部總經理、產品線總監、產品經理、企管人員等。
課程背景：
戰略決定成??！這是經常能引起我們共鳴的一句話。
在“市場環境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰略已經很難被清晰的規劃，但是并非企業不需要戰略，而是需要在執行中不斷調整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執著和堅持”。所以，企業并非不需要戰略，而是需要對戰略進行有效的管理。
國內著名戰略管理、產品及研發管理專家胡紅衛先生認為：
企業不僅需要戰略設計，更需要落地式的戰略管理組織與流程。
戰略管理必須成為一個滾動編制戰略規劃（SP）、展開為年度經營計劃（BP）,并執行監控、調整迭代的過程。
戰略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續激發創造力、集思廣益的結果。
在華為IPD體系推行過程中，首先按照MM方法論建立了SP/BP戰略管理體系，運行成熟后，又導入了BLM模型，在整個流程體系中也稱為DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，對華為的戰略執行力和經營效率帶來了巨大的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業務）在成立不久，就按照MM和BLM方法實施SP/BP戰略管理，使華為手機業務在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE流程）過于復雜，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結束），這是一般企業無法適應的。
所以，漢捷針對5億-200億左右規模、具有多業務單位（如產品線/產品事業部、分子公司）的企業，借鑒華為實踐，更結合十多年的戰略管理咨詢經驗，開發了本課程，使企業根據課程內容和研討結果，可以建立自己的、系統的、實操的SP/BP戰略管理體系。
課程收益：
洞察市場脈搏：外部環境越來越不確定、越來越復雜，技術發展日新月異，新的商業模式層出不窮。在這個動態變化的轉型時代，企業如何看清市場趨勢，洞察客戶發展和競爭態勢，在競爭中脫穎而出？
掌握領先方法：領先的戰略管理方法論—市場管理（MM）和業務領導力模型（BLM）。
MM（ Market Management，市場管理）：指導我們面向市場，從邏輯上一步一步把戰略制定出來；
BLM（Business Leadership Model，業務領導力模型）：如何把握戰略規劃的4個重點（市場洞察、戰略意圖、業務設計、創新焦點）？如何抓好戰略執行的4個重點（關鍵任務、組織、人才、文化氛圍）？
【注1：在國內，華為2002年應用MM方法論構建了SP/BP戰略管理體系，又稱DSTE流程，2009年結合了BLM模型。漢捷咨詢16年來幫助了三十多家企業導入了MM&BLM方法論】
明確組織保障：明確高層、市場部/戰略規劃/經營管理及相關部門、跨部門決策團隊、跨部門規劃團隊、跨部門經營計劃團隊的角色及職責。
戰略規劃流程：剖析基于MM&BLM的系統、典型SP流程，掌握各階段、各步驟/活動的操作過程。學員回到企業后，可以結合企業自身的實際情況，建立公司的SP戰略規劃流程。
方法工具應用：掌握制定公司SP/BP的各種方法工具。
【注2: SWOT、波士頓矩陣、ANSOFF、波特6力、STP、橫向/縱向一體化、三層業務規劃、5W使命愿景提煉等，大家應該比較熟悉，只是結合流程中的步驟簡要說明】
【注3: 價值驅動業務設計（VDBD，含價值主張、贏利模型、戰略控制點等）、市場洞察（5看）、市場細分3維7步法、雙差分析、BSC戰略地圖、Hoshin Plan(方針計劃)/PD戰略部署、4P+2S策略等，課程中重點研討】
學習先進實踐：學習華為集團、華為終端公司（手機、平板等業務）、方太集團、邁瑞醫療、合力叉車集團、英威騰科技、士蘭微電子等領先企業在戰略管理方面的成功經驗。
課程特色：
首創性：該課程是國內首創的結合市場管理（MM）和業務領先模型（BLM）方法論，參考了華為SP/BP戰略管理流程并適當簡化，面向5億-200億左右規模企業的戰略管理課程。
系統性：課程從戰略理論、戰略思維高度出發，系統涵蓋了戰略管理的組織保障體系、戰略規劃和經營計劃的完整流程、業界領先的戰略管理方法論、一系列經典并實用的戰略規劃和經營計劃方面的方法及工具。
落地性：課程所講授內容及相應的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業落地應用的。企業根據課程內容和研討結果，可以建立針對自身實際的SP/BP戰略管理體系。
實踐性：課程源自最佳實踐（業界領先的MM、BLM、BSC戰略解碼等方法論，IBM、華為公司實踐），更來自于咨詢實戰，不是空對空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業的實際場景如何操作。
課程大綱：
1. 市場洞察（MI）框架與方法：從埋頭苦干到抬頭看路
1.1. 市場洞察的框架
1.1.1. 看行業/趨勢
1.1.2. 看客戶
1.1.3. 看對手
1.1.4. 看自身
1.1.5. 看機會
1.2. 市場分析
1.2.1. 市場細分：三維七步法
1.2.2. 市場趨勢評估：PESTEL分析法，價值鏈
1.2.3. 市場空間及增長預測
1.2.4. 競爭分析：警報分析，DNA分析
1.2.5. 顛覆性力量：五力模型
1.3. 客戶分析
1.3.1. 客戶細分
1.3.2. 客戶行為分析；采購決策因素，技術接受周期
1.3.3. 客戶生命周期價值分析
1.3.4. 客戶聲音調查
1.3.5. 客戶體驗度量
1.3.6. 社交媒體分析
1.4. 客戶需求獲取與洞察
1.4.1. 需求獲取途徑
1.4.2. 需求解釋與整理
1.4.3. 需求分析與洞察
1.5. 情報收集與分析
1.5.1. 情報收集的途徑與手段
1.5.2. 情報整理與分析
1.5.3. 競爭對手情報數據庫
1.6. 市場洞察項目
1.6.1. 按項目來管理市場洞察
1.6.2. 市場洞察項目九步法
1.6.3. 市場洞察專題
2. 面向市場的戰略規劃方法論——市場管理（MM）
2.1. 市場管理（MM）的概念和流程
2.2. 市場管理（MM）與營銷管理（MM）的聯系和區別
2.3. 市場管理（MM）流程
2.4. 理解市場——洞察市場（MM-step1）
2.4.1. 明確產品線使命、愿景/目標，舉例
2.4.2. 信息收集及分析——環境、競爭、市場、自身
2.4.3. SWOT分析，舉例
2.4.4. 描繪市場地圖，舉例
2.4.5. 業務設計評估，舉例
2.5. 市場細分——對市場進行劃分（MM-step2）
2.5.1. 市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買
2.5.2. 細分市場的七步法、舉例
2.5.3. 整理細分市場描述表
2.6. 組合分析——選擇目標市場（MM-step3）
2.6.1. 對備選細分市場進行SPAN（戰略地位）分析
2.6.2. 對備選市場進行FAN（財務）分析
2.6.3. 結合產品線目標進行組合分析
2.6.4. 選出目標細分市場
2.6.5. 更新細分市場描述表
2.6.6. 對目標市場進行SWOT分析
2.7. 制定細分市場業務策略及計劃（MM-step4）
2.7.1. 確定細分市場財務目標和增長策略
2.7.2. 制定每個細分市場的業務計劃
2.8. 整合及優化業務計劃——制定業務戰略規劃（MM-step5）
2.8.1. 將各細分市場的業務計劃整合為業務戰略規劃
2.8.2. 根據產品包策略識別潛在項目
2.8.3. 對潛在項目進行組合分析（PDC），輸出經過篩選和排序后的項目清單
2.8.4. 劃分產品及產品平臺
2.8.5. 制定產品線或產品族路標規劃（Roadmap）
2.9. 管理業務計劃并評估績效——執行及監控（MM-step6）
2.9.1. 制定產品包業務計劃
2.9.2. 制定項目任務書（Charter）
2.9.3. 制定評價指標體系
2.9.4. 業務計劃的執行及監控
3. 面向領導力的戰略規劃模型——業務領導力模型（BLM）
3.1. 概述
3.1.1. BLM業務領導力模型
3.1.2. 領導力是根本
3.1.3. 價值觀是基礎
3.1.4. 業績差距與機會差距
3.2. BLM模型-戰略
3.2.1. 戰略意圖：愿景、戰略目標、近期目標
3.2.2. 市場洞察
3.2.3. 創新焦點
3.2.3.1. 資源與能力分析-優勢與劣勢
3.2.3.2. 創新焦點
3.2.3.3. 未來業務組合
3.2.3.4. 創新模式
3.2.4. 業務設計-戰略制定的落腳點
3.2.4.1. 客戶選擇、舉例
3.2.4.2. 價值主張、舉例
3.2.4.3. 價值獲得、舉例
3.2.4.4. 活動范圍、舉例
3.2.4.5. 持續價值、舉例
3.2.4.6. 風險管理
3.2.4.7. 研討：當前的業務設計與期望的業務設計
3.3. BLM模型-執行
3.3.1. 關鍵任務
3.3.1.1. 關鍵任務的識別
3.3.1.2. 實現關鍵任務所需要的相互依賴關系
3.3.1.3. 檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系
3.3.1.4. 關鍵任務的展開闡述
3.3.2. 正式組織
3.3.3. 人才
3.3.4. 文化與組織氛圍
4. 基于MM&BLM的SP/BP戰略管理整體框架
4.1. MM與BLM的聯系與區別
4.2. 研討：在戰略管理體系中如何結合MM與BLM方法論？
4.3. 常見的戰略管理體系框架
4.4. 基于MM&BLM的SP/BP戰略管理整體框架
4.4.1. 舉例：華為SP/BP戰略管理體系框架
4.4.2. 舉例：方太SP/BP戰略管理體系框架
5. 公司及業務戰略規劃（SP）流程
5.1. SP流程的整體框架
5.1.1. 第一階段：戰略方向
5.1.2. 第二階段：業務單位SP與職能SP
5.1.3. 第三階段：公司SP
5.2. 戰略規劃的組織保障
5.2.1. 高層領導與戰略規劃部門
5.2.2. IRB與C-PMT
5.2.3. BU/PL-IPMT與BU/PL-PMT
5.3. 第一階段的主要活動與方法
5.3.1. 公司戰略回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-雙差分析）
5.3.2. 公司使命、愿景及目標、舉例（步驟/方法：MM-step1、BLM-戰略意圖）
5.3.3. 業務單位/產品線（BU/PL）戰略執行回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-雙差分析）
5.3.4. 市場洞察/價值轉移回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.3.5. 公司戰略評審會
5.3.6. 公司級戰略分析（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.3.7. 公司戰略方向決策會
5.4. 第二階段的主要活動與方法
5.4.1. BU/PL使命愿景及目標（步驟/方法：MM-step1、BLM-戰略意圖）
5.4.2. BU/PL業務設計（步驟/方法：MM-step1、BLM-業務設計）
5.4.3. BU/PL市場細分（步驟/方法：MM-step2）
5.4.4. BU/PL組合分析/目標市場（步驟/方法：MM-step3）
5.4.5. 公司戰略指導與質詢
5.4.6. BU/PL目標市場SP（步驟/方法：MM-step4）
5.4.7. BU/PL產品規劃（步驟/方法：MM-step4）
5.4.8. 整合BU/PL-SP（步驟/方法：MM-step5、BLM-執行）
5.4.9. BU/PL-SP與職能SP戰略決策會
5.5. 第三階段的主要活動與方法
5.5.1. 資源平衡與分配
5.5.2. 制定公司SP（步驟/方法：MM-step5、BLM-執行）
5.5.3. 公司戰略規劃決策會議
5.5.4. 公司SP、BU/PL-SP、職能SP定稿
5.6. 案例研討：H公司GSM產品線戰略規劃的經驗與教訓？
5.7. 案例研討：某集團公司和業務單位戰略規劃哪些地方需要改進？
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