培訓安排：2024年6月28-29日  深圳
課程費用：8800元/人（含資料、中餐、證書）
培訓對象：企業總裁/CEO/總經理、事業部總經理、研發副總、產品副總、CTO、CIO、CFO、COO、供應鏈管理部總監，工廠廠長，數字化/IT規劃總監、區域總經理、外地分公司總經理等
課程收益：
在“工業4.0”的時代，建立產品創新與經營管理體系的核心抓手與落地重點，是必須配套建立流程型數字化經營管理體系！
    所以，CEO也必須親率CIO（Chief information Officer，首席信息官），而CIO也必須融入業務運營，協助提高企業組織與運營能力，構建基業長青的穩定管理架構與基礎。
然而，作為公司總裁/CEO、總經理，或者作為CIO，您是否面對以下問題？
    業務變革成果落不了地，遲遲不見效：在“管理變革”大潮流背景下，雖然向先進企業的管理學習，也可能請了管理咨詢公司做了各種業務變革咨詢項目，項目成果也有了，也試行了，甚至有的也引進了對應的大型企業管理軟件包，但發現成果落地不理想，難于見效，或者核心成員崗位一變動，管理變革成果落實就開始變樣了。
    對來自互聯網基因企業的行業挑戰及所謂的降維打擊，無所適從，反而落為弱勢企業：數字化能力改變了企業獲取客戶需求的方式與能力，以及企業核心能力的展開模式，偏傳統的企業雖然方向和定位明確，但缺乏需求洞察與前瞻性、精準有效的產品規劃，開發周期也慢，上市推廣動作也慢，不會互聯網/社交媒體的營銷。在快魚吃慢魚的信息時代，容易成為那過氣的恐龍。有些曾經成功的企業也感嘆：我們也沒有做錯什么，但我們就這樣輸了！
    決策依據不足：“以客戶為中心”是企業經營的基本原則，然而高層在進行業務決策、產品決策、技術決策時，缺乏客戶需求信息、競爭情報和技術情報等依據，無法對行業和客戶需求做出洞察，也缺乏團隊決策機制或者團隊成員容易出現決策能力不足。拍腦袋干不過大數據。
    組織運作不暢：管理的目標是“建立流程化組織”。而企業現狀是部門壁壘導致各自為政，組織不調整就激活不了更大活力，而一旦涉及調整，運作就又開始變亂，流程建設不系統、各環節銜接不暢，流程執行不力，特別是隨著人員調崗更換，流程執行效果就變樣了，業務變革成果沒有有效積淀成為穩定的管理資產。
    公司高層管理者對信息技術/數字化技術理解不夠，也不知道如何發揮其潛能，如何管理信息技術部門績效：“創新應用最新的工具，武裝到牙齒的作戰能力明顯強于土兵”，然而企業的業務管理與信息技術/數字化管理，猶如一堵墻，兩張皮，彼此不夠了解，配合不默契，更沒能形成聯合創新應用能力，用大炮打蚊子，或者不知先進技術為何物，沒有形成核心的數字化技術應用平臺與能力。
    人才成長緩慢，梯隊缺乏，新招人員長期難勝任：“人才是根本”，理念上雖以達成共識，但缺乏知識技能的積累與傳承機制，人才培養只靠培訓課程教與學，涉及面及深度均不夠，崗位輪換實施很難，崗位一換人績效就不同，依賴于個人能力強的員工?？冃�導向缺乏量化而明確的數據牽引。
    ......

也許，您的企業也致力于通過各種管理措施來解決這些問題，但效果不佳！
那么，你們需要從本質上改變一下對數字化/IT的定位與創新性應用，以及建立深度的基于流程型數字化經營管理體系——為您提供有效解決上述問題的思路和辦法！

課程背景：
流程、組織與IT，三位一體鐵三角深度融合的管理系統，經過IBM、微軟、HP、華為等領先企業的實踐，總結和發展出來的一套先進成熟的企業數字化定位、規劃與構建理論、模式和方法。
IT既是工具，也不僅僅是工具，它猶如我們人體的神經網絡，上轉下達、內外部溝通協調、超越個體與團隊人體能力的海量存儲與復雜的計算，極大加速業務運作速度，也讓很多原來不可能的任務變成可能，流程、組織與IT相互之間，有如發生化學反應一般，又有如核爆的鏈式反應，不管是幾百人的小公司，還是幾十萬人的巨無霸超級大公司，從此管理變得簡單，卻可以一樣的高效，他讓“大象也可以跳舞”。IT已經是企業業務與管理成功的必備條件之一。它可支撐企業戰略、業務戰略及產品規劃，在理解市場環境，識別和選擇業務機會，縮短業務流程周期，提升組織與個人能力，支撐企業規模擴張，對產品服務提供全過程貼心個性化管理，實現全方位的客戶滿意度。在當代信息社會，可謂無IT不管理，優秀的企業管理，須臾都離不開IT的能力底座，業務運營的邏輯基礎，以及個人及團隊的“外骨骼”增強工具。
在國內外，許多優秀企業，在行業競爭中，因為率先和深度使用IT,使其在同行競爭中，獲得巨大的領先優勢，從而逐漸走向了行業領導地位：
華為1998年開始率先引入IT S&P，后面又逐個實施了IPD IT, ISC IT，LTC IT, IFS IT，等等?？偛萌握�非先生強調：華為公司今天與別個公司大大不一樣，主要是一個基本的管理技術平臺搭建起來了，大家就可以在這個管理技術平臺上跳舞…
美的總裁方洪波先生定下了“一個美的、一個體系、一個標準”的變革目標，而這背后意味著一個流程、一個數據、一個系統。歷時9年，投入120億，美的內部把這次變革稱為“632項目”。所謂“632”，就是6個運營系統、3個管理平臺、2個技術平臺。也就是說，所有事業部都必須采用同樣的運營系統、管理平臺和技術平臺，確保一致性。
京東總裁劉強東談京東物流公司，“信息系統可以說是整個電子商務公司的一個核心紐帶…, 我們的每一分錢跟信用，都是與它相連的…”。
......
今天，華為通過20多年業務變革與數字化/IT系統建設，成為世界級企業和全球通信設備行業的龍頭，成為一流的產品及技術創新型企業。高峰期，每年幾萬新員工進來，可以很快地融入崗位，馬上發揮作用。另外，大規模的內部輪崗，組織運作照樣高效有序，因為整個的流程順了，更重要的是有了數字化/IT系統的落地與固化，業務的理性化運行，它已經不依賴于某個人/某個小團隊了，所以增加大量新人也好，很多老員工輪崗變化了也好，業務在這套系統里都一樣高速運轉。

課程內容框架：
本課程內容將涵蓋企業戰略與數字化戰略，數字化轉型規劃，端到端主干業務流程及其數字化運營管理系統，數字化基礎設施，企業資產數字化及信息安全，企業邊界物理與邏輯安全，指引如何讓數字化幫助企業克服規?；瘮U張難題，解決集權與分權的平衡問題，解決各業務運營效率增速問題，解決業務與組織管理復雜度成指數增長問題，解決人均效益倍增的難題，解決人才流動與組織能力積累困境，創新型用好數字化能力，打造基業長青的發展底座等等。

課程特色：
    全局性：站在企業全局戰略和經營高度，依據數字化水平等級演進路線，明確企業架構與數字化規劃，以主干流程為場景化的數字化解決方案藍圖，以及企業范圍的應用與數據集成，從架構、策略、原則、標準、制度與基準等完全角度進行系統思考，對數字化治理提供指引。
    領先性：參考業界領先的數字化轉型模式，總結歸納業界領先企業在數字化轉型與建設方面的實踐經驗，充分體現課程內容的先進性和專業性。
    針對性：專門針對企業總裁學習的需求和特點，講求提綱挈領，緊緊抓住要點，對核心難點問題重點剖析。
    實踐性：以講師20多年企業戰略與規劃，MM/IPD/ISC等業務變革的管理崗位背景與咨詢實踐經驗為依托，結合大量國內外先進企業的案例和實例，強調突出的現實性和實戰性。

培訓講師：唐曉云，資深講師，資深顧問
    精于理論的體系化，又實戰領兵百戰得勝的實戰派IT專家。掌管過業務，又融合與IT，少有的“知其然，又知其所以然”的國內數字化企業戰略與創新應用的Top層專業人士。
    原華為公司CIO助理，EA與IT規劃部部長，華為 IBM 業務變革項目IPD-IT,ISC-IT組長。華為內部云平臺總設計師，數字化戰略與轉型的戰略規劃與架構藍圖設計師。
    原華為大學IPD及IT架構規劃資深講師
    專業背景：復旦大學信息技術與信息系統碩士研究生，在校期間就是國家863 CIMS（即現在的工業4.0）課題組成員，A級貢獻者，也曾經參與主導上海市城市信息化規劃設計項目，該項目成果榮獲上海市科技進步三等獎。具備10多年IT戰略與規劃、IT平臺與系統實施,IT 治理與管理體系實踐經驗，以及10多年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近20年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。
    咨詢背景：成功主持了華為集團，華為終端公司，多個海外分公司，中廣核集團，大亞灣核電，陽江核電，深圳市政府，中國移動多個省公司，深能源集團，美的，?？低��?，三一重工，四方軟件，中集集團、陽光電源、邁瑞醫療等幾十多家企業涉及戰略管理、IPD、ISC與數字化轉型變革等方面的管理咨詢項目。

課程大綱：
1. CIO/CEO面臨的問題，全面認識數字化/IT對企業的意義
本單元學習目標：了解為什么全球一流的公司都依賴于數字化/IT系統來管理公司，而且越是優秀的公司，依賴得越深，數字化/IT它對企業究竟意味著什么？
1.1. IT的變遷，以及發展過程中的企業管理系統成功案例分析
1.2. 中國企業在數字化/IT應用于企業管理的現狀及典型問題
1.3. 理解企業數字化經營管理系統的發展水平等級劃分及演進
 級別1：電子化個人效率工具階段——沒有明確數字化策略與規劃，引入或自建IT小系統，用于實現電子化/無紙化/工作流轉OA等用途,非正式的、隨意的、無原則性、局部使用
 級別2：獨立系統，部門所有，各自為戰——各自的功能用途、彼此獨立使用、系統之間靠人協調、上下游被動響應需求，系統數量增長很快。
 級別3：開始實施軟件包，做到業務流程內協同——在選定的業務領域范圍，實施軟件包，領域內協同并高效運行，領域外則不同的系統或軟件包，彼此通過中間件集成所需數據。
 級別4：經營實體公司主干系統集成，形成數字化底座，作為平臺支撐——多個主干業務軟件包覆蓋大部分業務領域，實現主體業務數據集成，有平臺化演進規劃，關注對業務運營總體績效的貢獻。
 級別5：全集團組織、流程與IT/數字化成為融合體，數字化基因確立，無處不在的數字化經營管理，較多創新性應用，在全球范圍確立工業4.0時代行業領導地位——全球領先視野和能力、跨企業創新、全球化創新、技術突破、數字化/AI創新引領。
1.4. 研討：貴公司數字化應用管理處于何級別？如何確定改進方向和目標？

2. 現代企業管理特征，組織、流程與IT管理鐵三角整體框架
本單元學習目標：理解現代企業管理特征，明確認識組織、流程與IT之間的關系，整體把握，構建企業運營管理鐵三角，增強企業軟性競爭力。
2.1. 回顧企業管理的進步歷程
2.2. 企業發展過程中將遭遇的困境與破局思考
 組織與人員規模增長的，超越現有管理團隊的當前管理能力范圍，混亂逐漸開始，必須實現跨越
 業務在數量與復雜度方面開始呈指數化增長，不再靠個別英勇能搞定了
 快魚吃慢魚的殘酷競爭，怎樣才可以變成快魚？
 產品技術的創新與換代，同行之間的蛙跳超越，如何持續贏?
 內部關鍵人物的出走，帶走核心資產，誕生新的競爭者。需要怎樣的信息安全防火墻？
 面臨來自科技互聯網企業的降維打擊風險，憑什么他可以做到站到高處實施降維打擊？
 IT/數字化是成本還是投資？需要多少才夠？價值與收益在哪？
 對于新技術的應用，大家的行為習慣難于適應，老樹如何發新芽？
 ……
2.3. 剖析幾家行業成功案例
 科研與產品開發標桿企業案例
 制造業標桿企業案例
 零售業標桿企業案例
 物流/流通業標桿企業案例
 其他（若內訓，按本次課程聽講客戶所在行業增加案例分析）
2.4. 數字化/IT給企業可以帶來的價值/收益/典型好處
 產品上市周期（TTM）縮短30-50%以上；
 產品質量提高40%以上；
 產品成功率提升30-60%以上；
 客戶滿意度提升20-30%；
 庫存周轉率提升30%-40%；
 人均效益可節節提升
 “鐵打的營盤，流水的兵”，打造一支長期擁有的職業化的、一流的人才隊伍；
 建立一個強大的企業經營單元擴展平臺，成就“航母艦隊群”。
 ……

3. 數字化/IT戰略及架構規劃
本單元學習目標：了解數字化戰略及架構規劃的步驟及方法，建立全局思路，理解領導參與的作用，以及改如何做。
3.1. 數字化戰略與企業戰略的關系
 愿景層次：核心戰略愿景
 戰略層次：企業范圍的平臺戰略，投資與取舍
 規劃層次：數字化平臺規劃、項目投資規劃，場景化藍圖
 執行層次：項目決策與項目組合管理，管理優先事項，把握關聯關系，化解沖突
3.2. 企業EA/EITA及企業集成/ESB
 EA/EITA（企業架構）的概念和方法論
 數字化/IT策略與規劃流程與方法論，步驟與要點
 理解ABBs標準,以及起作用
 理解企業集成/ESB,以及起作用
3.3. 業務需求管理與決策，平衡業務部門與IT部門
3.4. 理解項目投資與整體投資組成與控制要點，與CIO同向溝通
3.5. 搞清楚數字化/IT系統建設與運營的風險
3.6. 清楚對數字化/IT人才的能力要求
3.7. 案例分析：L公司數字化歷程，成功與困惑

4. 數字化/IT治理
本單元學習目標：了解數字化/IT治理體系的構成，目標與績效要求
4.1. 數字化/IT組織定位、部門設置與崗位主要職責核心要點
 規劃與控制
 系統開發與實施
 運行維護
 服務與支持
 基礎設施建設管理
 信息安全
4.2. CEO/CFO/COO/CIO/CTO的高層協作與責任關系
 業務變革指導委員會
 決策機制
 投資收益與成本核算
 變革管理
 技術創新與創新應用
 內嵌數字化能力的產品競爭力
 SLA
4.3. 數字化業務流程體系與管理要點

5. 數字化創新應用引導，基于數字化創新應用的業務變革，讓你的企業定向起飛
本單元學習目標：認識數字化潛力，啟迪可能的的創新應用，思考本企業的管理變革創新點及業務變革需求。
5.1. 消除定勢，建立創新應用的思維
5.2. 戰略管理領域的創新性應用啟迪
5.3. 市場與營銷管理領域的創新性應用啟迪
5.4. IPD管理領域的創新性應用啟迪
5.5. ISC管理領域的創新性應用啟迪
5.6. LTC管理領域的創新性應用啟迪
5.7. HR管理領域的創新性應用啟迪
5.8. ITR管理領域的創新性應用啟迪
5.9. IFS管理領域的創新性應用啟迪
5.10. 綜合思考
5.11. 討論與交流

6. 業務變革與數字化成熟度評估
本單元學習目標：掌握對業務變革與數字化成熟度評估的要素與標準，建立心中的那桿秤。
6.1. TPM介紹
6.2. TPM實施方法與步驟
6.3. Owner的設置與責任原則
6.4. 持續的改進，追求卓越

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