培訓安排：2024年4月15-16日上海、5月25-26日上海、7月27-28日上海、9月28-29日上海、10月14-15日上海、11月23-24日上海
培訓費用：4800元/人（含培訓費、資料費、午餐、稅費等）
培訓對象：本課程主要針對企業中、高層非財務管理人員。

培訓收益：
 ·掌握基礎的財務知識，讀懂公司常用財務報表
 ·理解各部門的經營活動如何影響公司的財務狀況
 ·各部門與財務人員在統一的平臺上達成有效溝通
 ·建立起清晰的成本及風險控制意識，強化現金流意識，提高資金運作效率
 ·如何規避企業的財務風險
 ·學會使用預算等管理工具加強內部管理
 ·運用財務思維解讀企業運作，并有效提升工作績效

課程大綱：
1、如何快速讀懂財務報表
 整體財務管理觀
 財務管理三大決策
 如何快速解讀財務報表上的財務數字
 從公司財務管理的角度重新審視資產負債表
 從管理的角度解讀利潤表
 透視現金流量表對日常管理的現實重大意義
 稅收對利潤及現金的影響
 各種利潤率及各項成本費用比率分析
 應收賬款的壞賬、存貨的減值、固定資產折舊等對利潤的影響
 案例分析：大家試試做會計
2、基于財務報表信息改善管理業績
 以現金流量表為切入點的改善
 資金周轉危機的原因分析
 從現金流量表中反映資金周轉危機
 增加現金收入的主要途徑
 控制現金占用的主要手段
 財務報表所不能透視的管理問題
 財務指標背后的業務活動解析
 應收賬款周轉率分析及改善方法
 存貨周轉率的意義及其如何理解是否存貨越多越好？如何改善存貨周轉率的方法
 應付賬款周轉率的真正內涵及其如何理解付款周期越長對企業是否真正增加正能量
 如何提高企業獲利的能力
 績效管理目標同實際財務數據如何有效控制管理
 股東和職業經理人人對于投資回報的不同理解
 分紅和激勵最大化的矛盾
 案例分析：某企業的財務報表分析案例
3、預算管理
 預算的重要性和原則
 目標管理的動態過程
 怎樣編制預算
 年度公司重點目標
 責任中心預算控制與績效管理
 零基預算
 預算的跟蹤與控制：事前、事中、事后
 案例分析：利用預算控制成本費用的關鍵點
4、建立完善的成本控制體系
 直接成本、間接成本
 固定成本、變動成本
 保本點分析
 什么是管理不善成本？
 企業價值鏈成本的構成狀況
 目標利潤率
 新產品研發及產品報價
 產品定價及銷售策略
 成本控制關鍵點
 案例分析：日本豐田汽車CCC21成本控制方法

講師介紹：吳清山（William Wu）
管理學學士、金融碩士?，F任職于香港知名上市公司在華投資公司財務總監。
曾任多家知名企業的中國區財務經理、財務總監及歐洲知名食品企業的運作總監，在財務管理和工廠運作管理方面擁有+15年以上的外企財務管理工作經驗。
曾從事于世界500強的歐美快速消費品行業、新加坡上市公司包裝行業，石油新能源行業、+20億年產值的進出口貿易耐用消費品OEM加工、中國第一家新興醫學實驗室服務性行業以及現代農業.
熟悉中國會計制度、稅法和國際會計準則（IFRS），對企業財務預算和內部控制管理、成本核算、現金流量控制以及企業運營管理效率的提升有豐富的實戰管理經驗和成功業績。
并對生產型企業的外部采購和企業并購有成功的操作案例。
主要業績：
 建立了百事集團亞太區第一套富有成效的土豆種植項目財務成本控制核算管理體系；
 2003年新加坡HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)內部審計評為“C級-滿意”；
 2008年全球Bakkavor集團公司(倫敦上市公司)內部審計評為“C級-滿意” ；
 通過建立可操作性的KPI和優化流程管理推動降低成本費用，曾成功節約成本+500萬元；
 制定并完善了一整套公司內部控制管理的財務手冊，成功操作了公司自身被并購
 山東Halo項目和廣州Car項目成功操作并購；
 在任運作總監時：
1)優化供應鏈管理，主要原料采購成本同比下降+10%；
2)整合區域銷售渠道和擴大NPD，區域銷售增長+20%。
主講課程：《非財務經理的財務管理》 《現金流量與運營資金管理》 《全面預算與績效控制管理》《企業成本管理實踐》《公司財務診斷與分析》《財務報表解讀》……
主要客戶包括：BP、殼牌、漢高、施耐德、科勒、通用電氣、康明斯、聯合利華、索尼愛立信、飛利浦、戴爾、霍尼維爾、博世力士樂、迪愛生、華瑞制藥、中美史克、拜爾醫藥、諾和諾德、菲利普莫里斯、摩根大通、麥肯錫、家樂福（中國）、梅賽德斯-奔馳、統一企業、卡夫食品、馬氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星電子、約翰迪爾、康寧司、百勝餐飲、米其林、交通銀行、民生銀行、花旗銀行、中原信托、中國人壽、中國鋁業、中遠集團、青島啤酒、騰訊控股、長安汽車、東風汽車、北汽福田、國藥控股、李寧公司、國美電器、蘇寧電器等

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