培訓安排：2023年5月26-27日深圳、8月12-13日上海、10月27-28日上海
課程對象：董事長、總經理、產品線總裁、副總、財務總監等中高管
課程費用：原價10800元/人，限時優惠價9800元/人
費用包含：培訓費、茶歇費、教材費。不含食宿及交通費。
課程背景：
1. 面對外部經營環境的多變情況，財務如何從傳統的控制職能，先支撐業務決策的價值整合者轉身？
2. 戰略制定了，如何在年度計劃預算中能有效地落地戰略執行？
3. 在年度預算編制中，業務單元做“語文題”，財務做“數學題”，業財不融合，根本沒有一致性和邏輯性，導致無法量化和跟蹤
4. 通過一刀切的方式進行資源配置，遠遠不能支撐公司的業務高質量發展？
5. 財經不清晰在業務流程中扮演的角色和目標，常常沒有理解業務的戰略目標，讓監管大于服務；
6. 沒有劃清“責任中心”，對不同單元、不同成熟度業務的財經指標沒有實現不同的責任管理；
7. 各層級主管缺乏經營意識，如何建立各層級主管由管理者向經營者轉身；
8. 各經營單元的經營績效核算不清晰，“內部分贓”不公平，導致績效考核和激勵錯位。
課程收益：
1. 了解華為財經管理變革歷程、華為財經價值定位、業務流程及組織架構及其背后的動因；
2. 深入理解華為財經組織三支柱的運作模式和管控方式，如何更好支撐業務；
3. 深入理解華為全面預算管理體系和實踐，通過全面預算管理，轉身為“企業價值整合者”；
4. 深入理解華為責任中心劃分，通過預算下放經營權，簡化管理；
5. 深入理解華為年度預算的過程管控機制，通過滾動預測、彈性預算授予、一報一會等機制，支撐業務高質量發展；
6. 了解華為業財融合的財務BP角色認知和職責定位；
7. 深入理解華為的管理報告體系，通過管理核算和報告，提供有價值的信息，支撐業務決策；
課程大綱：
第一天：財務如何從“賬房先生”向“價值整合者”轉身：管理變革（IFS）
第一部分：華為財經的變革之路：不是在變革，就是在準備變革的路上
1. 華為的成長歷程（從2萬到8900億銷售額）
2. 財經發展回顧（起步階段、專業化探索階段、夯實階段、全球化階段）
3. 財經在持續的變革中進步（財務四統一、財務SSC建設、IFS變革、財經數字化轉型。IFS變革是財務從“賬房先生”向“企業價值整合者”轉身中最重要的里程碑）
4. IFS變革里程碑方案概覽及關鍵歷程碑（從“啟動”到“轉部門運營持續優化”的8年歷程）
第二部分：華為財經的業務架構及流程：服務與監督的平衡，專業向價值管理的轉身
1. 華為財經的價值定位（財務戰略的制定者、經營管理的驅動者、財務活動的執行者、財務風險的控制者）
2. 華為財經的核心職能（服務與監督：業務為主導，會計為監督）
3. 財經的服務職能（如何理解業務，將業務轉化為數據，將數據轉化為信息，不斷用數據反映和揭示管理中的問題，支撐管理改進）
4. 財經的監督職能（從“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何構筑華為監控的“三道大壩”管理體系）
5. 作為“企業價值整合者”的華為財經業務架構（專業與價值、服務與監督的平衡）
6. 華為財經業務流程（以規則的確定性應對結果的不確定性，構建流程化的組織體系）
小組研討： 結合您公司的情況，介紹公司財務如何處理服務與監督的矛盾？目前財務的核心價值是什么？
第三部分：華為財經組織架構：財經組織三支柱模型
1. 財經組織三支柱模型（財務BP，財務SSC和財務COE的定位、職能、協同關系及人才流動路徑）
2. 財務SSC（貼近業務場景的核算組織，如何管理好數據入口，如何實現高效服務）
3. 財務BP（支撐業務單元的一線財經部隊，是財經作為“企業價值整合者”，牽引業務單元進行價值管理的最重要力量）
4. 財務COE（匹配業務流程的方案提供組織，如何實現全球化統一管理，在“合理”與“合法”中進行平衡）
5. 財經人員的選拔要求（如何通過任職資格和干部標準，牽引財經組織能力提升，實現有戰斗力的財經管理者和專家的英雄倍出）
研討： 結合您公司的情況，介紹公司財經組織的現狀及存在的問題，討論組織的調整計劃和人才的培養計劃。
第二天：財務作為“價值整合者”最重要的管理工具：全面預算管理
第一部分：如何正確理解全面預算管理
1. 華為DSTE管理體系：全面預算管理是公司戰略落地的主要工具
2. 企業中全面預算管理常見問題和癥結分析
3. 華為基本法和《價值為綱》對全面預算管理的相關闡述
4. 如何理解“全面”預算管理：八個“全面”
第二部分：全面預算管理的基石--責任中心劃分
1. 分權管理的基本要求/責任中心建設的內涵：下放經營權，簡化管理
2. 責任中心劃分的基本原則：責權利對等、分層分級原則、不宜過大也不宜過小等
3. 責任中心的設計定位及分類：投資中心/利潤中心/成本中心/費用中心
4. 組織架構與責任中心的對應關系：責任中心劃分要與行政組織結構基本保持一致
5. 責任中心的財務指標設計：每個財務指標必須要有責任中心承擔，不能遺漏
第三部分：全面預算管理體系及實踐
1. 華為全面預算管理體系框架
2. 華為全面預算管理政策/規則（預算反映經營績效、預算落實戰略、預算以客戶為源頭、預算彈性獲取、預核算規則一致等基本原則，內部立法，統一認知，營造環境）
3. 管理實踐1：經營預算+戰略預算（平衡長期戰略與當期效益）
4. 管理實踐2：“擰麻花”機制---機會與規模的互鎖、資源供需互鎖
機會和規?；ユi：從市場需求和行業/技術發展多角度，看清機會點，做實做大規模
資源供需互鎖：實現資源買賣雙方的資源預算握手，提升資源的利用效益和效率
5. 管理實踐3：差異化的資源配置規則（分業務領域、分發展階段、分財務屬性、分業務活動）
6. 管理實踐4：經營管理六要素模型（機會--增長--投入--效率--回報--風險）
7. 管理實踐5：業財融合的預算編制（沿著目標--策略--行動計劃--資源--財務結果的一致性）
8. 管理實踐6：彈性預算管理機制（基于最新滾動預測，以投入產出為杠桿，動態調整資源）
9. 管理實踐7：基線管理（能力、效率基線化，自己與自己比，每年改進一點）
第四部分：過程監控與糾偏機制：一報一會
1. 經營分析會存在的問題：會議定位不清（形式會/批斗會/務虛會）、沒有行動措施等
2. 如何寫一份有高質量的經營分析報告(“一報”)：向左看，向右看，正著看，倒著看等
3. 如何開一場高效的經營分析會議(“一會”)：會前會、一個主題1+N個專題
4. 如何推動問題的閉環解決：問題跟蹤閉環機制
5. 經營分析人員能力提升：建立經營分析指標體系、培養數據化管理思維、掌握分析技巧等
第五部分：企業全面預算管理自檢
1. 評估現狀的成熟度
2. 對標華為實踐，明確改進方向
研討：結合您公司的情況，談談公司管理層對全面預算管理的訴求是什么？在全面預算管理中存在的TOP問題？
培訓講師：鮑老師
·副總裁級顧問，資深經營管理專家
·業財融合&財經轉型顧問
·18 年華為公司工作經歷
18年華為財經及經營管理經驗，前華為區域/產品線財經及財經變革負責人，經營管理資深專家。
全程參與華為公司IFS項目群（2007-2016），主導全面預算管理項目、資金規劃項目和產品投資組合項目方案設計及落地實施。深諳企業從公司及責任中心層面、項目層面及交易層面的業財融合實踐及財經轉型實踐；
擅長體系：企業全面預算管理：財經規劃、集團預算編制及財務平衡、預測與資源彈性管控、經營分析與問題解決、管報體系建設與數字化轉型等；企業內控及風險管理；財經管理轉型、變革方法論、財經組織與流程優化等
項目經驗：輔導多家上市公司的管理變革項目；上海國家會計學院長期特聘講師、數字化轉型CFO班及EMBAcc班導師。
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