課程背景：
當前，越來越多的企業面臨小批量、多品種、客戶定制、問題多、預測不準、訂單周期短、變化大的市場環境，生產（或供應商）插單換線頻繁，造成生產效率、生產品質、在制庫存、生產不良與生產報廢越來越差。
但是，當前90%企業的生產管理方法與思維還停留在10多年前大公司的、大批量生產的管理方法論上，從而導致許多看似專業、傳統、主流的管理方法論，不僅帶來不了績效，而且把管理越搞越復雜。
典型現象一：情急亂投醫
市場殘酷的競爭壓力，不允許老板在生產管理方面有過多的試錯時間，情急之下：
今年學三星、明年學華為、后年學富士康等。
今年引進精益生產、明年引進阿米巴經營等。
總感覺是下屬執行力不到位、專業能力不夠。
典型現象二：生產管理普遍脫離“生產現場”
當今，各種生產管理方法論從豐富到泛濫：精益生產、敏捷制造、6ð、5S、TPM、SPC、8D、QCC、TOC、阿米巴經營、績效管理、指導書、文件、標準、報告、會議、培訓、評比等。
管理者應付管理會議、報告已經應接不暇，到現場發現問題、解決問題、預防問題、推動進步的時間越來越少，造成生產管理脫離“現場”的現象非常普遍，許多荒唐事宜已成常態：
強調精益生產，但現場幾乎看不見干部與工程師。
強調品質是生產出來的，但生產現場見不到全員自主檢查。
強調分析與對策的深度與廣度，但在落實時，干部卻當了甩手掌柜。
把不良率統計成直通率。
用KPI（或獎罰）來代替管理。
典型現象三：生產品質越來越差
許多企業的生產品質越來越差，有些差到自己都無法容忍：
許多企業的生產品質管理，丟失了“現場”這個精髓，他們多靠收集數據進行事后分析和對策（美其名SPC、6ð等），造就了本末倒置的“事后品質”。
我經常跟企業說：
看看你們的生產現場，干部很少在現場、工程師很少在現場、這么無序的生產現場，品質難道靠生產線的工人？靠各種標準與指導書？
再看看KPI，不僅把直通率當不良率來統計，而且直通率竟然達到了95%以上，當前品質到底好？還是不好？現場管理虛已經很嚴重了，就連品質KPI也是虛的，竟然還沒人知道，難怪客戶投訴一堆。
課程收益：
本課程是周文來老師總結20多年的實戰經驗、結合大量的實際案例，將“精益生產”與“約束理論”理論在“小批量、多品種、問題多、急單多、生產不均衡”的生產環境下融會貫通、化繁為簡，傳授快速提升生產效率、生產品質的實戰方法的高端課程，是3個月即可見大幅成效的實戰方法論傳授：
快速提升現場管理。
快速提升人均產量。
快速提升生產品質。
培養精益求精的員工。
課程時間：2天，6小時/天
培訓對象：制造、品質、工程、計劃、倉儲等部門副總、總監、經理、主管、工程師等
課程風格：
從降本增效的角度出發，對標學習豐田式現場管理。使學員在對標學習中清晰自我定位、學會分析問題、找到差距、確定七寸、理解與掌握快速提升生產績效的實戰方法。
課程方式：系統講解+案例講解+分組研討+問答互動+提煉總結等多種方式結合。
課程大綱：
《快速提升生產績效的實戰方法》---三個月提升產量20%~30%
第一部分：管理方法論分析與識別
模塊一、當前的制造業環境和挑戰
要點：
1.1 頻繁插單換線將成為常態
1.2 生產管理常用的理論
1.3 生產管理常見的問題
1.4 為什么過去的生產管理方法會失效？
1.5 別把管理越搞越復雜
1.6 突破點在哪里？
（案例1：與一位精益生產專家的對話）
模塊二、管理方法論分析與識別
2.1 精益生產
2.1.1 什么是精益生產
2.1.2 精益演變的歷史
2.1.3 精益的主要任務就是消滅八大浪費嗎？
2.1.4 大野耐一對精益的詮釋
2.1.5 安定化是精益生產的前提條件
2.1.6 庫存超市是安定化的保障
2.1.7 看板管理實現前段拉動后端
2.1.8 如何實現Just In Time
2.1.9 精益供應鏈是精益生產的基石
（案例2：為什么一家幾千人的電子廠推行了一年“精益生產”卻難取得顯著的績效）
（案例3：為什么一家龍頭家電企業推行精益生產兩年了，品質卻差到老板無法容忍）
案例討論（1）：某精益專家：傳統的精益生產，講究全面系統去規劃，期望標本兼治，但往往周期很長、效果不可控，在短期之內很難達到企業的需求，而且就算是有了效果，在民營企業也容易反彈，我做了十年的企業輔導，心累！
2.2 約束理論
2.2.1 TOC約束理論
2.2.2 約束可能來自企業內部，也可能來自外部
2.2.3 多數情況，約束來自公司政策
2.2.4 約束理論運用
2.2.5 促進銷量、降低運營成本的方法
（案例4：福特汽車推行約束理論的巨大效果）
（案例5：東莞某產值70億新能源設備龍頭企業，如何用物料需求計劃解決生產均衡問題）
第二部分：化繁為簡、快速提升生產績效實戰方法--基礎篇
模塊三、推行現場管理
3.1 豐田式現場管理
3.2 三現（現場、現實、現物）
3.3 三定、標識、顏色管理
3.4 目視管理
3.5 豐田：指導員工作業應該的方式
3.6 與員工建立伙伴關系（管理員工動作）
3.7 早發現、早解決！
3.8 以生產為中心的組織運作
（案例6：三個典型事例：干部上生產現場、工程師裝機器、豐田不提拔在生產線走直線的人）
（案例7：從如何對待“來料不良”及“來料不良引起的客戶投訴”二個方面，講解什么叫以生產為中心）
案例討論（2）：豐田-生產管理的荒誕現象
模塊四、5S快速推進法
4.1 當前5S推行的荒唐現象
4.2 “整理”及快速推行要領
4.3 “整頓”及快速推行要領
4.4 “清潔”及快速推行要領
4.5 “清掃”及快速推行要領
4.6 “素養”--持續推動前4S至習慣化
4.7 伴隨著人均產值、品質的提升的5S才有意義
案例討論（3）：一個月見效的推行5S的方法
模塊五、TPM快速推進法
5.1 什么是TPM
5.2 TPM活動目標及三要素
5.3 TPM全面展開的八項活動
5.4 當前TPM推行的荒唐現象
5.5 基于豐田式現場管理的TPM快速推進法
5.6 伴隨著人均產值、品質的提升的TPM才有意義
案例討論（4）：一個月見效的推行TPM的方法
第三部分：化繁為簡、快速提升生產績效實戰方法--實戰篇
模塊六、實施生產準備（T-1）
6.1 什么是生產準備
6.2 為什么要進行生產準備
6.3 化繁為簡是生產準備可落地的基礎
6.4 可執行的生產準備方法（計劃）
6.5 可執行的生產準備方法（生產）
（案例8：華為推行生產準備的體系化方法）
模塊七、快速提升生產品質的核心方法
7.1 當今，影響品質的最大因素是什么？
7.2 當前生產品質的荒唐現象
7.3 回歸基本面的基礎方法才是核心方法
7.4 生產品質需要SPC、6∂嗎？
7.5 如何做到品質是生產出來的
7.6 如何做到品質是預防出來的
7.7 如何快速提升生產品質
（案例9：東莞某產值70億新能源設備龍頭企業，多任品質副總3年沒有解決的螺絲松、線脫落問題，被工程師現場輕易解決了）
（案例10：大型手機組裝廠月度品質會議上的荒唐的IPQC數據）
（案例11：從特種變壓器廠的品質問題診斷為起點，詳細闡述如何提升生產品質）
案例討論（5）：快速見效的生產品質提升方法
模塊八、快速提升生產產量的核心方法
8.1 當前生產管理的荒唐現象
8.2 異常太多，標準工時怎么辦？
8.3 產品太多，IE&SOP怎么辦？
8.4 生產準備方法（可提供至少10%以上的產量提升）
8.5 回歸基本面、早發現、早解決
8.6 多能工、自主檢查是保障
8.7 動作改善與瓶頸突破
8.8 基于員工的產線平衡
8.9 基于班組長的前推后拉
（案例12：深圳對講機龍頭企業快速提升生產績效的完整方法實例）
（案例13：東莞某產值70億新能源設備龍頭企業快速提升生產績效的完整方法實例）
（案例14：某電熱水器ODM企業，6個月時間，提升人均產量100%以上實例）
（案例15：某大型管材公司3個月時間，提升管材人均產量130%、管件提升人均產量63%的實例）
案例討論（6）：快速見效的人均產量提升方法
模塊九：快速提升生產績效的成果如何保持
9.1 豐田的精髓更側重于“人”的改善
（案例16：從日本、美國對管理認知的區別，闡述我們的成果應該怎樣落實與保持）
9.2 歐美常常通過“標準化”、“信息化”來建立管理系統、提升管理效率。
（案例17：怎么理解許多IT系統公司（SAP、 Oracle、用友、金蝶等）經常說：上了他們的系統，管理就能上臺階？）
（案例18：怎么理解工藝、標準、指導書、工裝、夾具、自動化可以使生產管理上臺階？）
9.3 豐田：生產管理的靈魂是培養精益求精的員工
9.4 真正理解豐田“大道至簡、知易行難、邊干邊學”的意義
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